1、一个老IT产品管理者对于产品经理工作的经验总结一个老IT产品管理者对于(duy)产品经理工作的经验总结 一个老IT产品管理者对于产品经理(jngl)工作的经验总结 1、任何行业，包括IT行业，所谓产品管理(gunl)、产品经理，其核心应该是企业产品管理制度， 也就是说，只有(zhyu)企业存在相应的、合理的产品管理体系和制度，产品管理、产品经理的职位才能发挥有效的作用。合理的产品管理制度，有效的产品管理体系，如同CMM各级认证一样，会有效的促进产品创新和产品的持续开展(kizhn) 2、基于制度和有效机制上的产品管理，说明企业将产品及产品规划纳入到企业开展战略 中，从而产生相应的产品协调机制和
2、沟通渠道，才能由产品管理部门或相关机构将企业生存和开展所需要的产品规划作为企业战略，才能形成更多、更有开展前途的产品，形成企业面对市场和开展战略目标的核心动力 3、目前，对IT行业来说，iPad或iPhone等，已经成为整个行业产品规划和产品管理的模 板。但是，我们也应该能看到，以Ipad和iPhone为龙头的产品如同互联网一样，是一个创新型的产品开展，或者是基于用户体验为主的产品规划和产品开展模板，并不适合传统软件或者传统行业的信息化产品的产品管理体系 4、传统软件行业、传统信息化行业，尤其是面对企业管理、政务类信息化等，都是以满足 客户需求，满足客户业务流程的信息化产品，因而所谓的创新和创
3、造的可行性都非常低；只有根据政治气候、国际变化、企业战略、管理思想、行业变化等，来适应客户的业务需求，此类产品的创新就很有局限 5、对于互联网以及网络类产品来说，创新就是生命，这就是李开复创新工场的来历，因 为互联网及网络类产品是以用户体验为用户根本需求而进行的，不断的突破用户体验的新感觉，不断的挑战用户的体验效果，就能带来不同的收益和开展，因而会产生iPad和iPhone等产品 6、传统软件行业，首先需要满足的是客户的需求、业务流程、工作关系等，从而将这些已 经相对固化的业务过程通过信息化手段，通过不同界面的摆放、关联、数据存储等等，形成传统软件产品。而这类产品的创新往往是通过不同根底的业务
4、、旧的业务的累积，逐渐形成解决方案，逐步延伸，形成产品方案 7、不管以用户体验为主的网络化产品还是传统软件，首要的目标，都是满足不同的客户需 求和业务要求，这也就是说，基于大规模的市场调研，也许是通过网络调研和市场跟踪、客户拜访、重点关注等等，是任何一类产品规划中所必须遵循的规律，依次到调研结果、重点筛选、产品原型、产品规划。 8、对任何企业来说，创新就是生命、创新就是未来。如果企业希望以产品带动企业开展， 以产品为动力导向，那么产品开展框架应该是：企业战略部门负责整理和协调，产生产品战略方向-产品概念形成-市场需求调研、产品需求整理-产品制作-产品市场体验和产品上市-产品生命周期管理 9、传
5、统软件的产品化，尤其是面对政府、大型企业的信息化系统，其软件产品化需要有更 多时间来积累，主要是需要向客户阐述，本产品的内容，包括界面、流程管理工具不是流程本身、框架形式、数据存储和采集形式，能更有效的符合客户的工作习惯和流程，能适应未来工作变化等等10、 传统软件产品化的另一个思路和角度，是通过管理咨询、知识积累和咨询、专业及 高等级专业专家认证的成果，转化为产品的框架，转化为产品思想，并成为产品对外宣传的重要支撑信息，这样的产品会具有一定的高度，有一定的社会地位和关注地位11、 商品化是软件产品的一个重要方向和考虑角度。很多软件厂商和企业，在对产品商 业化的工作都做得不够好，说白了，就是产
6、品性能或者产品功能特点，并不能通过商业化、市场化的渠道产生更大规模的市场效应。这样的情况下，不妨将产品商品化包装，形成针对不同群体、不同市场终端的商品化产品12、商品化的另一个问题是，产品需要商品化，包括商品化包装、商品化的效劳、商品 化的性能与特点等等，也就是针对不同群体和规模的客户，所提供的效劳、功能都采用不同商业思想的产品模式，从企业管理思想上建立商品化的包装概念，以扩大市场、促进产品沿公司战略规划，占据不同的市场空间 扩展阅读： 工作多年的老测量员的经验总结 工程测量事关重大，而且并不如许多人所想的，手里操作着个全站仪就是工程测量的全部，测量人员的水平上下，、表达在预见能力和谋划能力上
7、。 进场后，第一步工作就是联测导线，此时应该先问清楚，设计院的导线是平面坐标还是高斯坐标。高程的获得方法，是水准还是GPS。 第二步工作是复核，补充征地线。设计中往往有改线发生，而中国的国情是，设计院放的征地线有时候是改线之前的，这在低等级公路，地形复杂的公路尤其多见，而你进场后，设计院一般是不会再来放线了虽然这并不符合合同要求，但施工单位是无能为力的。所以，必须首先和设计院沟通，问清楚设计院放的征地线是否是最终征地线，如果不是，要问清楚设计院哪些路段是改正的，要设计院提供改线后的征地线和原来征地线的比照图表。中国乡村民情复杂，征地纠缠不清，严重影响工期的事情比比皆是。第二次，甚至第三次征地放
8、线就关系到老百姓的征地补偿情况，哪怕只是区区几百元，一样可以叫你开不了工。没有设计院的参照资料，不但测量人员会对自己的放样成果产生疑心，和老百姓也解释不清。 第三步工作复测地面线。这步工作变化很多。我想说的是，虽然一般要求是施工单位要测地面线，但是测量人员最好不要贸然动手，因为一旦贸然动手，不但意味着辛辛苦苦的大量工作全部白做，甚至意味着工程量的损失，一定要把各种因素权衡好再下决定，一旦动手，全线的地面外业，原地面复测资料，横断面绘图，土石方工程数量表就必不可少，工作量极大。在工作开展前，我们要综合考虑这么几个元素： 1。公路等级，工程量大小。2。业主的实力，业主的意思。3。本单位人员配备情况
9、。4。估算设计院地面线的准确情况。 先看第一个因素工程量，如果工程量不大，但是线路长，地形又复杂，那么地面线测量工作量很大，价值却不大。 再看第二个因素，业主实力，业主的意思:业主如果实力不强，那么很可能不调整设计方量，换句话说，穷业主你就别做梦他会补你钱了。业主如果对施工单位关于超出设计多少百分比才调整方量的咨询模糊其词，那么也希望渺茫，因为这个百分比他也许永远不会先告诉你。其后果就是，你超出的百分比永远达不到业主的要求。别受业主和监理的唬弄，他们也许会说的很好听，说什么你们只要数据属实，方量是可以考虑的，其实他们真正的想法是：拿到书面的资料备档，并防止以后的纠纷，让施工单位没话说。哪个业主
10、不贪婪？谁不会利用自己的强势地位？ 再看第三个因素，人员配备：大型国企可能人员充足，中小企业那么人手严重缺乏，搞测量的人辛苦，所以我劝告大家，无论企业大小，只要是方量不能调整，这步工作走个过场，应付过去就算了。断面图可以复印设计院的，稍微改改。原地面测量结果从设计院图上量就可以了，然后可以发动施工队的人一起弄。至于监理，当路线长地形复杂时，我认为大局部监理是不会全程旁站的，他要旁站，那就先带他去地形最复杂的，最难爬的地方，搞一二次估计他就在旁边吹风了。当然，监理也觉得走走过程就行了那最好。当然，监理那份抽检资料你得给他弄掉。 第四个因素：估算设计院地面线的准确情况：虽然说尽量要防止无谓的劳动，
11、不过我们还是要考虑设计是否会发生巨大错误的。那就是 原地面数据的准确性。一般来说，设计院在填方区的地面还是较为准确的，但是在挖方区，尤其是等高线很密，地形很陡的的地形上， 设计出错是有的，而且有些错误很大。这一点，我们应该在放征地线的时候来验证，虽然征 地线放的只是两条线，但一般来说，一个 断面的两个口卡住了，这个断面发生错误的可能就很小了。放征地线的时候，我们应该把每个点的原地面高全部记下来，回去和图纸校对。本人曾经做过的两个工地，一个工地方量极大，业主也是国家级的，但是业主的要求是:施工单位测地面必须全测，不能只报局部， 然后业主再下来全程检查。这样一来，业主的意思很明显，你根本耗不起这个
12、时间，你就认了设计数量吧。那么我们就认了吧。 第二个工地，方量没多少，业主也穷，可地形复杂，和业主见面的时候，业主对超出多少百分比才补方量模糊其词。本人经过权衡，决定放弃复测，成认设计数量，把资料补齐就算完事。一开始监理还奇怪，说从没见过主动放弃的。相邻的合同段测得正火，信誓旦旦说设计院错误很大，又说业主，设代就快认可了，但最后的结果是：全部否认。外业算白做了，内业就当交差。这步工作工作量极大，如果操作不得法，劳民伤财，对测量人员士气的打击是非常大的。 第四步工作：线路复核，尤其是结构坐标高程复核，这一步必须预先进行，为什么呢？因为现在的大设计院投下标以后，往往把设计工作分包，而分包单位的实力
13、不敢恭维。结构上位置，高程的大片出错并非没有，本人就经历过。如果你到结构开工之前才复核，那么一旦发现错误，自己又不敢确定，必然要上报，现在设计单位工作效率大家也都知道，非常低，当然，这和业主的低效率，业主和计院沟通不力也有关系。一旦结构位置高程大面积错误，就只有干等设计去复核，而施工单位的工期就这样耽误了，施工队只有干坐在工地上晒太阳。其实，进场后测量人员还是有富裕时间的，应该趁此富裕时间提前复核，此时尚未开工，即使上报，设计批复下来后可能正好结构开工，也可能超过结构预期开工时间还不多。工期就省下来了。 第五步工作：资料格式确实定。 测量有各种资料，最多的就是报验资料了，开工后资料不要埋着头一
14、股脑只管做，因为做了很可能白做。首先，你的资料很可能是应用本单位原来的格式。其次，即使是业主下发的，也可能错，所以还是要合同人员把表格格式核对一下，业主的表错了，但资料返工他可不会帮你改。第六步工作：全线踏勘，重点观察涵洞位置，以及函长。 设计院的涵洞位置的设计通常是不准的，角度偏差，桩号偏差，高程不准时有发生，估计他们的涵洞设计很多是不到现场，而是在图上定位置的。如果涵洞要开工才放样发现要变更，那么和结构坐标高程错误又一样了，要干等设计去复核变更，出变更图。有时候，一段路基的工期往往取决于这段路基上的涵洞能否及时完工，涵长也要提前验算，尤其是在有匝道的时候，一个涵洞同时穿越主线和匝道，还是斜
15、交的，还是在弯道上的，这种情况涵长最难计算，设计院常错，最好的计算方法是在CAD里模拟计算。第七步施工测量中应该预先考虑和谋划的东西。 首先，要规划好全线的水准点和导线点。不要梦想控制点可以从头用到尾，因为随着填高挖深，以及控制点的破坏，某些点也许后面就不能用了，所以一开始就要观察地形，联系断面图在大脑里进行空间想象，以决定加密导线点的位置，让这些导线点能尽可能的用久一点。 施工单位进场后的导线复测通常和加密导线点的过程集成为一个过程，在复测之前必须理解“施工单位导线复测的含义。施工单位的导线复测，是以标段为单位的，而且标段内一般是没有更高级的点的，这使得复测过程和设计院测量导线的过程含义不同
16、。施工单位只需保证两点即可： 1。本标段内各导线点相对位置的正确性。也就是说，任意取四点假设为两条边， 两条边之间的点进行联测满足标准要求。 2。和相邻标段的起始边能闭合。只要满足这两点，那么在本标段内，导线系统是一个精密的整体，从而放出的路线也是光滑，顺接的。然后又能和相邻标段闭合，这样，每个标段的精密的导线系统和其他标段精密的导线系统可以衔接，从而形成一个连续不断的导线整体系统。不要去想导线的绝对坐标如何，因为没有点，你永远无法证明绝对坐标的正确性。 理解了上面的含义，在进行导线复测和加密时，就不必把整个标段的导线作为一条导线来测。因为导线太长，导线点太多的话，只要中间某些点出现测角的稍微
17、大点的误差，就会使得整条长导线发生扭曲，变形，从而出现和设计成果之间较大的误差，而且难以查出错误根源何在。所以，不妨把整个标段看成假设干个小标段，以67个导线点为一组，组和组之间设一条公共边，这样，某点的测角误差只会影响本组，不但导线成果精度高，而且容易查出错误所在。这样，外业测量精度不变，却不会发生长导线误差过大的情况。 水准点的布设原那么上是讲究标准，严密的，对于某些大型国企尤其如此。但是，施工单位的人手通常缺乏，况且本人不喜欢做无用功。我们完全可以在标准的根底上变通。比方，在路基施工中，中间的高程要求是极低的，全站仪粗测就够了。再比方，在山区施工中，你去将设计院在高山的点引下来，站数多得
18、吓人，而且往往徒劳无功，因为站数越多，出错的可能越大。那么，我就假设在一条复杂的山区公路中，如何进行水准点总体布设的规划呢？首先，布设我肯定是以全站仪为主的，但要用水准仪辅助，工作以后我根本就没用过水准仪去进行全线联测，工作量太大了，相比工作量带来的那点精度没太大意义。 第一步，将导线联测和水准联测合为一体，用全站仪测水准，需要注意的环节是：水准气泡的精确调平，这一点极为重要，要最大限度的调平，最好是仪器有电子水泡的。仪器的严密踩实。不但要锁死脚架，地面也要踩实。 第三，仪器的高度精确测量，最好能把倾斜导致的误差计入，一般取仪高1。6米，用勾股定理算就行了。目标棱镜高也是如此。棱镜高一般量到棱
19、镜横向螺丝中心。 第四。视线位置和棱镜螺丝中心重合，有时距离较远的时候，可能棱镜边的螺丝中心看不清，这时可以叫对方用一只笔点在螺丝中心，用视线去切分笔即可。第五，对向观测。一定要对向观测。 第六，尽量在天气阴的时候。不过在工地上难以保证，我就经常出太阳测，但是因为前五个环节把握的好，影响也不是很大。 只要把每个环节都把牢，最后的成果一般是让人满意的，本人测过的假设干工地，其结果和设计成果几乎相差无几。而它的工作量相比水准仪测量来说，又何止是十分之一。 第二步当初始水准点具备后，要做的线路控制了，在公路中，居于控制地位的是桥，刚开工时路基的高程要求是非常低的。那么，规划 方法就是：用全站仪从导线
20、点打转点到桥头，此时，再用水准仪将打下来的转点进行细部加密。桥和桥之间的路基由这些转点控制。此时，转点已在工地现场，水准仪加密工作量很小。这个方法的原理和导线复测是一样的，不要担忧转点的绝对高程，关键是：标段内部的转点之间能衔接，整个导线系统的高程和相邻标段能衔接。由于转点都是用全站仪从导线点打下来的，只要做好我说的六个环节，转点之间的高程衔接不成问题，尤其是从一个导线点打下来的两个转点。而且，转点之间还可以用水准仪来验证，验证的工作量也并不大。而且，随着工程的进展，可以随时用全站仪从导线点打转点下来补充。 这个方法用一句话概括就是，用全站仪完成总体规划布设，用水准仪进行辅助性的细部加密验证。 内容总结 （1）一个老IT产品管理者对于产品经理工作的经验总结 一个老IT产品管理者对于产品经理工作的经验总结 1、任何行业，包括IT行业，所谓产品管理、产品经理，其核心应该是企业产品管理制度， 也就是说，只有企业存在相应的、合理的产品管理体系和制度，产品管理、产品经理的职位才能发挥有效的作用
