1、西点精神-打造高效执行力,构筑执行环境及打造高效执行力,什么是执行？,执行是把目标变成结果的行动!,不做结果的根源是什么？,一是认识问题，不懂得什么是结果；二是态度问题，不愿意做结果；三是能力问题，做不出结果。,但是，大多数人不懂什么是结果！,什么不是结果？,企业中四大执行假相：,案例：70颗撞钉的故事,顺德纺织集团在9月份的时候，接了一个合同；有一款衣服需要打五种撞钉，合共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。当时有个跟单小郑主动承担这项工作。,1、协调客户看方案能否改，客户说70颗撞钉的拼图 是卖点；2、选了三家合作厂家，选定一家后派专门技术人员 来解决这两种撞钉的
2、问题；可出货时其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了！最后交货延期，造成损失18000元；,如果小郑是你的下属你会怎么做？,小郑做结果的方法是：,1、罚：要他承担责任，一个对他而言很大的损失，无论他是出于多么好心后果：我做的越多，犯错误的概率就越大，最后就会形成多一事不如少一事的心态。事情没人做自己做，只是发展问题，走的慢而已。2、不罚：批评一下，但鼓励他的精神；后果：如果不是以结果为导向，就没有人为结果负责，下次就会有一个更好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司却会死。,大多数发展型企业的两种选择：,在走得慢与死之间，你选择什么？,态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承担责
3、任的人，同时要处罚没有提供结果的人，公司一定要建立起这样的结果文化！,结 论：,推荐选择：,小郑因为工作疏忽，没有提供合格的结果，造成公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在1个月后小郑提升为部门主管，技术方面也变为了高级跟单！,没有功劳，也有苦劳！,这些都不是结果：拼命结果苦劳结果加班结果,重要结论一：态度不等于结果！,挥汗如雨,案例：苏州XX金属制品公司,2007年5月30号货车车门一夜未关事宜，相关部门及负责人对此事做了以下陈述：1、业务部李X从无锡8：30分将带货回来后，和门卫打了招呼，认为立即会有车间人员来卸货，因此就离开吃饭回家休息了。2、车间主
4、管张XX接到通知8：00需要去接车卸货，但按时去后发现没人，因此也下班回家了。3、总务刘XX与司机沟通过确认安全在路上，与车间沟通知道有人等候卸车，所以认为工作有人会做，也下班回家了。,职责不清晰，事情就没有人去做；职责太清晰，大家就各扫门前雪！,职责是对工作范围和边界的抽象概括；没有结果意识，职责就是一纸空文！不止是要对职责负责，还要对职责背后的结果负责！,重要结论二：职责不等于结果！,案例：买火车票,五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早老板就派小刘去火车站买票。过了很久，小刘满头大汗的回来说
5、：“售票处人太多了，挤了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括硬座、硬卧、软卧都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。,1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，你会怎么做？,小张是怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间回来说：票确实卖完了，但我想了其他五种方法请老板决策:1、买高价票，每张要多花100元，现有15 张；2、如果找关系，我有一个朋友在火车站派 出所，可将10人送上车，但晚上没地方 休息；3、中途转火车，北京到济南有X趟，济南 去青岛有X趟，出发时间和到达时间分 别是4、坐飞机，XX日有X班飞机，时间和费用 分别
6、是5、坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间和 费用分别是，,老板会重用谁？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,北 京,任务VS结果,任务发传真培训招聘做报表,结果确认、回传、回复；把收获变成措施，把措施变成行动；招聘到合适的人；准时提交准确清晰报表；,1、完成差事：领导要办的都办了2、例行公事：该走的程序都走了3、应付了事：差不多就行了,任务有三事:,挖坑了，没有水，别怪我。,任务,挖井,结果,挖到水,我已经按照您说的做了,我已经尽最大努力了,我该做的都做了,但看似事情做了，就是没有结果！,听起来是否很熟悉？,完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果！,重要
7、结论三：任务不等于结果！,西点有一个悠久的传统：当军官向新学员问话时，他只能有四种标准回答：1、“是，长官！”2、“不是，长官！”3、“没有借口,长官！”4、“我不知道,长官！”,四、理由不等于结果！,没有任何借口,结论：成功的人找方法，失败的人找借口！成功的企业找方法，失败的企业找借口！,借口种种的表现：,当很多人面对困境时，总会为自己的无能和懦弱绞尽脑汁找无数个理由来安慰自己：这不是我的错这个任务我早就布置下去了，怎么能怪我呢？我以为这是他们的工作；我实在是太忙了，没办法这本来就不是我们的责任！我们一直以来都是这样做的没有人告诉我应该怎么做呀？本来不会这样的，我也不知道为什么.因为那个客户
8、太挑剔了 最近市场不景气员工素质太低了,-是别人的错！,-怪别人！,-跟我没有关系！,-我做不好是没人告诉我！,-以前也没事呀！,-是他们的责任！,-不是我做不好！,-不是我不努力！,-我的素质还可以！,-逃避！,-不是我不做！,找借口只是冰山的一角,习惯,风气,氛围,企业文化,找借口的后果？,企业竞争的四个层次:1、商品竞争：短期成功；2、营销竞争：中期成功；3、战略竞争：中长期成功；4、文化竞争：长期成功的保证！,战场上：无论条件是否艰苦、武器装备 是否先进、对手是否强大都不 你打败仗的理由！市场上：无论领导懂不懂管理、产品质 量好不好、市场景不景气都不 是你不提供结果的理由！,为什么工作
9、很拼命，加班加点 但领导却还是不满意？为什么辛苦工作了一年，公司 的评价却是有苦劳,没功劳？为什么每天工作忙得不可开交，却看不到自己成长，工作没有成就感？,为什么很多人努力工作却得不到认可？,态度不是结果职责不是结果任务不是结果理由不是结果,事实和数据是结果承担责任行动是结果执行达成目标是结果想方法解决问题是结果,结论：,什么才是结果？,什么是结果？,执行语录：判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户！对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！,结果是用来交换的！是可以满足客户需求的一种价值。是客户愿意用钱来交换的东西，没有价值的东西就不是结果！,有时间：做事情一定给自己一个时间
10、底线，时间底线要做公开的承诺才有动力!有价值：结果一定要对企业和他人具有明确的价值！是可以用来交换的，可以支撑公司战略的！可考核：重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。每件事情都能够拿出一个可检查、可衡量的东西！以便考核和奖惩!,机密,学习结果追踪：,结果导向,像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值！,作为一只军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失败的理由，因为失败就意味着死亡作为一家企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱
11、给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。任何一个对自己负责任的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，都必须明白一个道理：企业中存在的各种问题，无论是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，创造价值的理由，你提供结果，创造价值只与你一个职业化员工或与你在未来作一个优秀的企业家有关,构筑执行环境,到底是什么决定着一个人的行为？是环境？还是我们自己？,纽约地铁的故事,为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人，而又被陪审团从轻治罪？为什么纽约警察局
12、改造地铁环境之后，纽约的犯罪率会大幅下降？,为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动，而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？,答案是：,环境决定行为,环境决定行为,看得见的环境在改变着我们的行为看不见的环境也在改变着我们的行为,在内心中构筑学习的环境，为打败敌人而学,明确我们经济战场上的敌人是 第一级：日韩企业及跨国公司 第二级：本行业的竞争对手。明确我们每个人自己的最大的敌人是内心中的“小聪明”,2 打造商业人格,一、人格与商业为什么不行动？因为要看别人怎么做为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较为什么不做结果？因为心中没有原则为什么不负责任？因为期望别人承担这就是商业人格的缺失没有商业人格，就没
13、有职业化的根本，就没有执行的团队,二、为什么大部份员工缺少商业原则,原因；受到中国传统文化的影响人治文化含糊文化熟人文化,1、人治文化,我们依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一二个人的影响使企业缺乏稳定性和持久性。而现代企业管理讲究“制度第一，能人第二”,2、含糊文化,缺乏量化管理因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。而现代企业管理讲究量化管理,举例：领导与员工,一位员工准备去拜访一个重要客户，但是他对这个客户的情况不了解，于是就去问他的领导：“经理呀，我想知道这个客户的爱好是什么？我想送他一个礼物来赢得好感
14、，从而提高销售概率，您能给我点建议吗？经理说：“人都是有感情的，你围绕着人情世故做事方式去做就可以了，出门观天色，见人察脸色，随机应变，投其所好就可以了。”员工一听，感觉说得很有道理，但仔细一想，只是含糊的说了一下而已，不具体，不可操作，而是要靠自己去领悟。领悟透了才可以实施，否则就会很茫然,3、熟人文化,我们讲究“情理服人”，情在前，理在后依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关第，从而导致企业制度的人为破坏、管理就会变得混乱。而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情熟人环境里永远实现不了职业化,做好结果要有二种思维：1、底线思维：先做好底线再考虑完美；2、外包
15、思维：只有结果才能换取报酬；,如何做一个提供结果的执行者？,1、什么是底线思维？,美国商学院做有这样一道考题，三个伟 大的科学家坐在同一个热气球上，热气球在 中途汽不够了，必须把其中一人扔下去，其 他两人才可以生存三个科学家：一个是核专家，他的研究可以减少核对人类的伤害；第二个是粮食专家，他可以在不毛之地让粮食获得巨大的 丰收，让全世界的人远离饥饿之苦；第三个是环保专家，他的研究可以让有沙尘暴的地方都可 以呼吸到新鲜空气；,钓鱼的底线：鱼杆和鱼钩,钓鱼的底线是什么？,某县长要与全县干部组织一场钓鱼比赛，县长让他的助理准备相关用品。助理很认真做了非常充分的准备 凳子休息用 手套保护手以免受伤 雨
16、伞可以挡风遮阳 雨衣以防下雨淋湿 药品以防有人受伤 喇叭领导讲话用 摄像机做纪念宣传 照相机合影留念还包括鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料,企业生存的底线是什么？,结果：是企业的生存底线！最基本的做不到，其他一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美！,2、外包思维：,举例：老总让小王把一份重要的文件送到温 州,“外包思维”是职业化的起点！,1、假如你不是这家公司的人，凭什么拿报 酬？2、如果不是一家公司的人都知道提供结果交 换价值，那是一家公司的人，应不应该比 别人做的更好？,问自己两个问题：,企业和客户之间是什么关系？企业和员工之间是什么关系？,？,商业交换的本质是结果交换！,商业交
17、换,企业,客户,员工,薪酬=结果,结果=贡献,公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果体现自己在公司的价值 公司不做结果会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰,假如你做不出来，我可以外包给别人做,如果你做不好帐，我可以请个会计来做；如果你设计不出来，我可以请人来设计；如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘；,但是，如果别人做到了，这个钱你来付！,上班不是拿工资的理由；为企业提供结果才是得到报酬的原因！,只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事 过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；从外包思维出发，来设计执行标准！员工要把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提 供怎样的产品和服务才
18、能让客户付费？,外包只看结果，不看过程：,执行原则第一讲 高层执行力,问题：,1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？。,狼性领导原则,裁员从来都是一个企业领导最不愿意面对的难题。任何人，如果他很乐意裁员，那他就没有资格做领导；反之，如果他不敢裁员，那他也不该做企业领导！,迫使员工
19、进化!,狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学,狼性-陆地上动物食物链最高终结者狼淘汏老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利期。爱克期,淘汰的目的是进化！,有变革就有牺牲，有创新就要有代价。他无论是裁员、收购、出售业务、包括启动考核评级程序来决定应当解雇谁时，总是遭到媒体的攻击和无情嘲讽，很多人都批评他太残忍,韦尔奇说：“虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁，两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”,黑白分明,在军队里，如果我们不去惩罚那些违反军纪，临阵脱逃的士兵，就是在惩
20、罚那些尊章守纪，甘愿奉献的士兵 在企业里，如果我们不去打击那些摧毁原则的员工，我们就是在打击那些坚持原则，真正愿意为企业牺牲的员工。,明确告诉所有的人：什么是我们提倡的？什么是我们反对的？,我们要建立“对与错”、”是与非“、“黑与白”明确的界限和标准。企业的原则是不允许违反是，如果你不能遵守这些原则，就只能选择离开。,整体至上,在夜里,没有哪一种声音比狼狼群异乎寻常的音乐一般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,原
21、则第一,狼会在小狼有独立能力的时候离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切,一只职业化的军队是遵章守纪的军队。一家职业化的公司，是坚守原则的公司。一个职业化的员工，是尊重制度的员工。,制造危机,行动能力是淘汰出来的 西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将淘汰，因为西点军校不收意志薄弱的士兵。企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工,为什么优秀的公司都强调危机？,1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有1
22、8个月，也永远只有18个月”。2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。,结论：,危机可以让人有紧迫感危机可以让人反省危机可以让人自我否定从而实现对自我的超越,第二讲 中层执行力,问题1、为什么年初的计划，到年底就“泡汤了”？2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？4、为什么自己累的要命，下属却无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你身上？6、为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”7、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下 属的
23、？,中层决定成败,没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：1、战略不落实2、公司不赚钱3、团队不成长,中层的定位,所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？1、要么做负债，让企业内耗出血，给公司带来损失 2、要么做资产，为公司提供结果，创造价值,资产 负债,中层的作用,所有中层必须回答的第二个问题是：做企业里的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。,放大镜原理,1、找准位置 把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，放大镜才能把纸点燃。2、聚焦目标 在市场上中层不能
24、拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火，导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。,中层的角色,转换思维：从乘客转换成司机,大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司经常因为自已部门的问题而责难别人经常觉的部门的问题是别人的问题,如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工,如何让中层当好司机？,自已：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责。高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命
25、？。如果它是鹰，你就把它抛向悬崖。有时候，你必须象这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了,中层的目标,中层经理必须明白，中层始终力争的目标就是超越期望没有最好，只有更好,把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二,第三讲 基层执行力,执行要点：火一般的热情无条件执行不断提升自己全力以赴敬业为魂,员工第一大执行要点：火一般的热情,一个人最可怕的不是没有发现自己的缺点，而是没有发现蕴藏在自己身体内巨大潜能，因为它可以改变世界!,战场上，实力强的一方不一定会赢 当两个人实力悬殊时，比较弱的一方如果拥有过人的意志力和热情，就有可能在危机中激发出不可思议的爆发力。,火一般的热情！,
26、用激情点燃梦想！,联邦快递创业初期，所有的创始人聚在一起愁眉苦脸，其中有个身材高大、神情倔强、一脸灿烂的年轻人问道:“伙伴们，我们有资金吗？”大家道：“没有！”他又问：“我们掌握什么特殊技术吗？”“没有！”“我们有其他外部资源吗？”“没有！”“那我们靠什么来做联邦快递呢？”“是呀，我们靠什么呢？”大家都疑惑不解。他坚定地说：“靠我们满腔热情的态度，坚定必胜的信念，做世界一流的品牌。”联邦快递相信激情成就事业，它是全球第一个将激情视为一种资源的企业。,领导者须具备四种管理素质：,杰克.韦尔奇提出的优秀领导者必须具备四种管理素质：1、活力与激情；2、激励别人的能力；3、决断力；4、执行力；GE以这
27、四种的标准来评估每一个管理者，然后根据这四种标准将管理者分出A、B、C三个级别。,企业要想成就伟大的事业，就必须持续打造一支具有活力、激情、能够激励别人、有决断力、有执行力的4E管理团队！,我不是因为成功，所以有热情，而是因为我有热情，所以我才成功！,对职业的热爱是前进的动力！,2000年1月，44岁的比尔盖 茨把自己担任了19年的微软 CEO的职位交给同样年纪的 好友斯蒂夫巴尔默。斯蒂夫巴尔默，微软唯一 不懂技术的领导者，弥补了 比尔盖茨管理上的诸多不 足，他们被称为完美的组 合！,一个充满热情的人，即使是做一件非常普通的事情都会把它当成一件非常伟大的事业去经营！,每天早上醒来，一想到我的工
28、作和开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和改变，我就无比的兴奋和激动！比尔盖茨,火一般的热情！,员工第二大执行要点：无条件执行绝对服从,战场上，没有服从，就不会有胜利！企业里，没有服从，就没有市场的竞争力！,学会服从才会学会管理：避免重复犯错误，学习前辈的经验。减少摸索成本，提高效率品质。,将军之路是从服从班长开始的！没有服从，个人能力再强，组织都会是一盘散沙！,为什么一定要绝对服从？,教练说：不要忘了谁是教练！,罗马里奥是天才射手，巴西人的骄傲，心中英雄。但在2002年世界杯开赛前被主教练开除了，为了参加世界杯，性格孤僻的独狼罗马里奥在记者招待会上苦苦哀求主教练，当众流下眼泪02年没有罗马
29、里奥，巴西第五次获得世界杯冠军。,整体的巨大力量来自于个体的服从精神！,服从：不问为什么，只想怎么做！,将军之路是服从班长开始的！万科的董事长王石是军人出身的企业家，被称为房地产界的登山勇士，03年5月，王石作为企业老总第一个登上了珠穆朗玛峰山顶，在这次登山中，由于登山队长不让王石登顶，王石向队长发了火。按照行规在登山中，队长有绝对权威，王石发火后非常后悔，当场道歉，为缓和气氛和弥补自己的过失，第二天早上，王石悄悄把队长脱下的臭袜子洗了。,王石,华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”结论
30、：员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。,员工最重要的还是要做好本职工作,麦当劳为什么如此强大？,麦当劳的强大，在它整体至上的企业文化。在麦当劳员工手册中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。在解释为什么要百分之百支持决定的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。,哥
31、伦布是如何发现美洲大陆的？,哥伦布：凡是决定的就是对的，重要的是去做，即使是错的，那我们也要通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。,企业最怕的是：开会讨论的时候不讲话，执行的时候讲废话！,无条件执行：,百分百支持决定。即使决定是错的，也要通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。,军人服从命令和军规是天职；员工服从公司的价值观、文化和制度是底线！,命令下来了，你就必须完成！,西点军校的“服从”绝不仅仅是“听话”和凡事唯命是从。企业中的服从，强调的是对公司文化制度的认同，是以公司争取最大的利益为前提！,制度是法律，文化是灵魂！把原本个性不一样的员工团结成一个整体，企业才有竞争力！,员工第三大执行
32、要点：不断提升自己终身学习,一个观念相对成长和绝对成长,绝对成长的指标：个人内在能力的提高，才叫绝对成长。和你今天拿的工资、利益无关，那是别人给的；和你今天的职位、级别无关，那也是别人给的；只和你的内在心里更强大，外在能力更专业有关；,相对成长的指标：金钱利益的得失工资的多少权利职位的高低级别的高低地位同事的看法好坏领导的评价好坏,VS,相对成长VS绝对成长,案例:因为没有兑现承诺、违反公司规定、不积极主动，被领 导接连骂了好几次.,两种表现:,相对成长,绝对成长,感到非常的灰心丧气，从此对领导有一种怨恨或畏惧，甚至选择逃避。,勇敢的去回顾自己的问题，反思自己的错误，总结经验教训，保证没有下一
33、次。,这些都是在追求自己的面子,在乎别人的评价和看法,反思让自己进步和成长，这就是绝对成长,相对成长VS绝对成长,案例:自己负责的项目出现了问题。,两种表现:,相对成长,绝对成长,我失败了，时时刻刻都感觉同事、领导好像对自己另眼相看。,这是一次矛盾的激化，我要借此解决自己一直以来的身上存在的顽疾。,就算职务降低了、级别降低了、就算真的同事、领导对自己有不好的看法或评价，难道这就失败了吗？,如果能这么看待并获得突破，这就是绝对成长，因为你真的在进步。,绝对成长的结果是什么?,如何追求绝对成长？,相信不足、勇往直前、激发矛盾，借助外力把自己彻底打碎、超越自我，重建金刚不坏之身！,打工皇后吴士宏,1985年，吴士宏进入IBM前只是个小护士，抱着半导体学了一年半的英语，就壮着胆子去应聘。从未摸过打字机的她，面对考官的提问与要求，下定决心要在一个星期之内学会打字。借了170元钱买了一台打字机，没日没
