1、企业招聘面试技巧企业招聘与面试技巧 面试中的常见错误 面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 面试中的常见错误 刻板印象（思维定势，性别差异、学历差异能力差异） 第一印象（首因效应、近因效应） 晕轮效应（涟漪效应） 录用压力 相信介绍信或介绍人 非结构化的面谈 忽视情商因素(重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通/团队精神.等软件) 问真空里的问题（如果.，你将.？例：如果给你一个团队，你将如何领导呢？） 面试中经常使用的10个测评要素 1. 仪表与风度 2. 工作动机与愿望 3. 工作经验 4. 经营意识 5. 知识水平/专业特长 6. 精力/活力/兴趣/爱好
2、7. 思维力/分析力/语言表达力 8. 反应力与应变力 9. 工作态度/诚实性/纪律性 10. 自知力/自控力 一、时间安排 案例分析 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1、19981999年，a企业营销部销售助理，连续两次获得该企业销售冠军 2、20002002年，a企业营销部销售主管，产品销售额连续3年增长10 3、2003年至今，b企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动 依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。 请设计一份面试问话提纲。 如何识别虚假信息? 什么样的回答比较可信? 什么样的回答比较可疑? 注意应聘者的非语言行为 面部 眼神 姿
3、势 语调 举止 从中可以反应出对方的一些个性， 如诚实、自信心等 面试考官倾听时应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声是或点点头，这对双方都没有害处。 如何结束面谈？ 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 面试印象评估表-主试者印象 1级最高评定，4级最低评定 面试印象评估表
4、-总体评价 1-很好 2-平均以上 3-平均（合格） 4-勉强（仅合格） 5-不令人满意 评语： 主试者：- 日期：-篇二：招聘面试技巧及面试话术书 人力资源行政中心编写 内部资料 谢绝外传 第一章 常见面试管面试问题 篇三：企业招聘中几种新的面试方法 企业招聘中几种新的面试方法 让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的
5、头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。 一、 传统面试方法的误区 在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官
6、不合适的角色和所带来的误区有以下几种： 1. 事实发现者 这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如你大学上什么样的课程、你原来公司有多少人等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。 2. 理论家 与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如你为什么.或你认为应该怎样.此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做
7、一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。 3. 治疗师 有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如请你告诉我.，你觉得.之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。 4. 推销员 有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己
8、的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的 观点，因此很难得到真实的信息。 5. 算命先生 这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如如果.，你会.？这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。 二、 招聘中几种新的面试方法及其
9、使用 (一) 行为描述面试法 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过等。 在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲
10、突或摩擦，你与你同事有过摩擦吗？举例说明的提问显然不如告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况更能激起应聘者真实的回答。 行为描述面试可以从以下几个方面来进行： 1、 收集过去行为的事例，判断行为答复。 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
11、2、 提出行为性的问题。 通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:请谈谈你在.时遇到的情况，你是怎样处理的，你是否遇到过.的情形？请谈谈其中一例。 以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处： 能力 行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例 解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 如
12、果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？ 销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？ 团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？ 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？ 3、 利用标准化的评定尺度。 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法： 1分 2分 3分 4分 5分 对工作变动几乎无适应能
13、力。 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差。 可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。 可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步。 非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史。 不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏 （二）能力面试 能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。 在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景（situation），即描述求职者经历过的特定工
14、作情景或任务；目标（target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是star，进行能力面试也即寻找stars。 具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开: 1.全面地进行能力分析。 为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。 工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导而言，他们
15、虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。 进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行任务分析。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息: 工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职 责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。 主要事件分析。针对有代表性的工作案例
16、，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座 谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。 能力远景会议。参加与组织中具有预见的人举行的会议。其目的就是收集各类任务的 信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。 第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对 相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下:基层职位需要58种能力；中层职位需要811种能力；高层职位如中高级管理人员
17、、董事、高级专业人员需要1014种能力。 2、确定面试过程中将要考核的能力。 因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。 3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。从面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。 同时对需要考核的能力进行评
18、估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。 4、能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性:可以具体地研究面试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供详细指南;所得结果最具有可靠性。 （三） 压力面试 压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一 连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的
19、应变能力和人际关系能力。 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它
20、看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。 就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。 值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需
21、要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。篇四：企业招聘员工流程及面试技巧 员工招聘流程图 一、填写用人需求申请表 公司部门决定招聘员工后，需要填写用人需求申请表，向人事部传达招聘意 向， 由财务部经理与招聘部门经理协商员工薪酬。以下是用人需求申请表示例。 部门用人需求申请表 二、发布招聘信息 招聘信息要新颖，简单扼要，能够吸引求职者，使其一目了然。以下是招聘信息的简单模版。 招聘启事一般要简明扼要，直接了当的说明需求，一般常用的招 聘启事的格写作范文如下： 标题： xx 有限公司责任公司招聘启事 招聘要求：xx
22、 有限公司责任公司招聘： 详细内容一定要具体写明招聘的人员等具体事务。 回复 1：如何写招聘启事 1.先公司自我介绍 xx 有限公司责任公司成立于 xx 年 xx 月 xx 日，属于民 营企业，目 前为 xxx 行业领军企业，年营业额 xxx 元，公司员工.企业文化等 等都是招聘启事要写清楚的。 2.需要招聘员工的具体要求： 年 龄 性 别 学历要求： 能力要求： 岗位职责： 工作经验： 其他要求： 工作待遇： 以上是任何一篇招聘启事范文需要的内容！ 3.要求面试者提供个人简历和哪些证件，何时面试以及应聘流程。 4.面试具体描述：xxx 月 xx 日 在 xxx 进行面试或者复试！ 落款 x
23、有限公司责任公司人事部 联系地址：xxxx 省 xxx 市 xxx 联系人：某某 电话：xxxxx 公司网址：xxxxx 以上为普通招聘启事基本格式，好的招聘启事能吸引人才的注意，能 够更好的招聘到需要的人才！ 三、发面试通知书，安排求职者面试 面试由招聘该员工的部门经理和人事部门一同进行. 1. 首先，要结合自身实际。企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要 以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上依靠抓机遇，在管 理上只能抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特 点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力。很多企业在招 聘时，过
24、分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要 求外部招聘来的员工是完美的员工呢？ 其次，整体规划。招聘之前先要明白所要招 聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么 样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭 主观想象或经验是远远不够的， 招聘负责人往往借助工作分析来了解工作对人的要 求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适 合的人才招聘标准。 因而，企业要做好招聘工作，一方面思想上必须重视，抛弃很 容易招到人才的想法，做好计划工作，通过有效的营销手法，吸引更多的目标应聘 者前来应聘
25、。另一方面，应聘者对企业的评价往往是在应聘过程中形成的，企业要 注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业以人为本的理念，吸引人才 到企业工作。总的来说，小企业招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象。 2. 坚持员工特点和价值观与岗位相匹配的原则 企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特 性 和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良好的 合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应 该 提倡， 但某类岗位对员工的性格是有特定要求的， 如企业的中试、 质检等岗位，特立独行、坚持原则
26、的人才更有用武之地。 3. 做好招聘的精心准备 制定职位说明书很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的， 认 为学历越高越好， 这一方面造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。 4. 灵活的选择招聘途径篇五：互联网企业的招聘流程和面试技巧 互联网企业的招聘流程和面试技巧 确定了主持招聘的人员后，就应该对他们进行培训。面试真的不是简单地聊聊天，给面试官进行适当地培训能起到事半功倍的效果。 深圳人力资源管理培训本汇宝公司设置标准化的招聘流程 步骤一： 用人部门向上级业务部门提出申请 步骤二：用人部门准备岗位描述 1，岗位的主要职责；2，岗位业绩如何
27、衡量，该职位的关键指标（kpi）3，岗位待遇；4，胜任工作所必需的个人品质和技能；5，明确岗位所需任职资格。 步骤三： 选择招聘方案 选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如业务能力，进取性，团队合作性等，需要不同的方法和工具。每种不同的招聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的招聘方案。 步骤四：对面试官进行培训 面试技巧培训：如如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等。 确定了主持招聘的人员后，就应该对他们进行培训。面试真的不是简单
28、地聊聊天，给面试官进行适当地培训能起到事半功倍的效果。 步骤五： 实施招聘方案，并写人才报告 主持招聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组招聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高招聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。 同时要求主持招聘的人员，写人才报告，分析人才的优缺点，并给出总体评价，作为参考标准，以及后续选拔人才时的备份资料。 步骤六： 把招聘结果与工作中的绩效联系起来 精心招聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验招聘结果和实际绩
29、效之间的关系。 步骤七： 验证及改进招聘方案 根据步骤六，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改招聘方案，并作出调整，使得公司的招聘有效性持续提高。 如何高效面试 一、了解人才的职业规划，了解其跳槽的原因 从雇主角度来说，会更愿意看到自己招募的员工对职业有想法有计划。公司喜欢有比较清晰的职业规划的员工，他能够同时对个人成长和公司成长提供助力。这一类人职业选择会比较慎重，不会因为短期利益放弃规划，在频繁跳槽上面会有所节制。他们明确知道自己希望得到什么提升，只有在公司用人无法匹配上的时候才会选择跳槽。 结合人才的职业规划，了解其跳槽的原因，能帮助判断人才是否是因为心浮气躁而跳槽，为了增加几百工资而跳
30、槽，是否能够静下心去踏实做事情。 二，硬指标（知识、技能、经验、工作能力等）的考察可以从以下四个部分去了解人才的专业能力 1、你在上一家公司带来了哪些改变？ 在上个公司、部门、项目中，你的职责是什么，你发挥了哪些作用，带来了哪些变化？ 2、业绩变化，关键kpi的完成情况 公司、部门的数据和规模变化是怎样的，关键kpi的完成情况，请应聘者用数据说话。 尤其是当公司碰到问题时，你是如何发现问题、分析问题、制定计划、推进计划的，遇到了哪些困难，得到了哪些收获等等。尽量是有比较完整地思路体现。 3、拥有资源 对于做运营、市场商务、销售等等的同学，这点尤为重要。关于资源，你有多少用户资源、媒体资源、行业资源、客户资源，这些也是需要询问人才的。 4、荣誉 就是你在原来的公司取得了哪些荣誉和奖励。 三、软指标（发展潜力、性格特点等）的考察 这里告诉大家一个原则：如果你想要了解人才的软指标，不要去问一些有标准答案的通俗问题，而要去问和应聘者经历相关的细节问题。 有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：你过去做过什么，你喜欢做什
