1、企业战略管理教学辅导企业战略管理教学辅导2005第八章 战略评判与选择学习重点：1，市场增长率相对市场占有率矩阵2，行业吸引力竞争能力矩阵3，行业生命周期企业竞争地位矩阵学习难点：1，市场增长率相对市场占有率的局限性2，行业吸引力竞争能力矩阵的局限性3，生命周期分析法矩阵的局限性第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵是 20 世纪 60 年代后期由美国波士顿咨询集团提出的。一、市场增长率相对市场占有率矩阵的差不多结构市场增长率 =（本期销售总额上期销售总额） /上期销售总额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额 /最强的竞争对手该项业务本期销售额二、市场增长率相对市场占有率矩阵的战略意义1，咨
2、询号类：具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率：大量的负资金流2，明星类：具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率：适量的正或负资金流3，金牛类：具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率：大量的正资金流4，瘦狗类：具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率：适量的正或负资金流三、市场增长率相对市场占有率的局限性市场增长率相对市场占有率矩阵的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业销售量的大小和赢利的多少是正有关的。公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平稳的。1，两个维度的片面性2，企业的销售量和赢利不一定正有关3，公司理想的业务结构不 一定要求
3、资金回收和资金投入的平稳四、新“波士顿”矩阵1983 年，美国波士顿咨询集团又提出了一种新的矩阵，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小；纵轴表示的是在行业中取得专门竞争优势的途径的多少。1，分散化：不存在规模经济，进入和推出障碍小，活动能够区分2，专业化：3，大量化4，死胡同第二节 行业吸引力竞争能力矩阵也称为 GE 矩阵；一、行业吸引力竞争能力矩阵的差不多结构1，扩张类2，坚持类3，回收类二、行业吸引力竞争能力矩阵的应用步骤1，确定每个因素的度量方法2，运算行业吸引力与竞争能力的等级值3，确定各个经营单位的位置4，确定各个经营单位 的战略三、行业吸引力竞争能力矩阵的局限性1，等值运算的
4、主观性2，行业吸引力评判的模糊性3，确定投资优先顺序的方法不完全有用4，战略建议的笼统性四、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵1，不再投资2，分期撤退3，加速进展或撤退4，紧密关注5，持续强化6，资金源泉7，进展8，领先地位第三节 生命周期分析法一、行业生命周期企业竞争地位矩阵由亚瑟 .科特尔咨询公司提出（一）行业生命周期行业生命周期理论认为，任何行业的进展都要经历投入、成长、成熟和衰退四个时期。识别生命周期所处时期的要紧标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行为等。（二）企业竞争地位1，支配地位2，强大地位3，有利地位4，防备
5、地位5，脆弱地位二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标。如此有四种战略选择：进展战略、重点的进展战略、调整战略、退出战略三、生命周期分析法的局限性1，生命周期曲线的抽象性2，行业演变的单一性3，生命周期的不可控性4，生命周期不同时期适用战略模式化第五节 战略方案的选择一、战略选择的阻碍因素（一）公司过去的战略（二）高层治理者对风险的态度乐于承担风险和尽可能幸免风险（三）公司环境1，进攻者 2，防备者3，分解者 4，被动者（四）公司文化与权益关系（五）低层治理者或职能部门人员的态度（六）竞争者的行为和反映（七）时限的长短二、战略选择的方法（一） SWOT 分析模
6、型1，若企业处于第一象限，外部机会多内部具有强大优势2，若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳3，若企业处于第三象限，外部有威逼，内部状况又不佳4，若企业处于第四象限，拥有内部优势而外部存在威逼（二）战略选择矩阵（三）战略聚类模型（四）战略选择模型的局限性1，三种模型均为概念型模型所谓概念型模型是从概念动身，通过对公司内外条件来确定战略位置，建议相应2，三种模型均为规范型模型3，三种模型均为理性型模型三、战略选择误区1，盲目跟随2，墨守成规3，针锋相对4，过度多元5，孤注一掷6，本末倒置7，顾此失彼第九章 战略实施学习重点：1，战略实施的选择2，组织结构类型的选择3，企业战略资源的分配
7、4，企业战略家的培养5，企业文化的重建6，核心能力的整合学习难点：1，战略实施的模式2，战略与资源的动态组合3，企业家与企业战略家的区别和联系4，核心能力整合的方式与要求第一节 战略实施的差不多模式一、战略实施的模式（一）指挥型条件： 1，总经理拥有较高的权威2，战略比较容易实施3，准确快速的信息系统4，规划人员客观公平（二）变革型（三）合作型（四）文化型局限性： 1，职员的素养要求较高2，企业文化的掩盖性3，流于形式的可能性大（五）增长型二、战略实施的阻碍因素1，组织结构2，企业文化3，信息沟通4，操纵鼓舞制度5，资源分配6，各级领导人员三、战略实施的权变与动态性质第二节 战略实施的组织调整
8、一、组织结构的战略含义战略与结构关系的差不多原则是组织的结构要服从于组织的战略1，有效的组织结构有利于组织内部建立起治理 操纵秩序2，有效的组织结构能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性3，有效的组织结构有利于提升企业 的应变能力二、自制结构习惯战略进展的标准1，产生共同愿景2，反映企业的进展趋势3，具备催人奋进的精神张力三、企业组织战略调整的原则与内容习惯循环原则是企业组织战略调整的差不多原则（一）与企业战略相习惯的组织结构调整工作（二）与开展组合子结构调整工作相配合的前期预备工作1，确定战略实施的关键活动2，把战略推行活动划分为若干单元3，将各战略实施活动单元的责权益明确化4，和谐各战略
9、实施活动单元的战略关系四、组织结构类型的选择（一）直线制组织结构优点：1，机构简单，指挥统一；2，明确分工，职责鲜亮；3，对千变万化的环境能够迅速作出反映；4，容易保持专门大的灵活性和创新精神。缺点：1，总经理个人责任专门大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险专门大；2，由于缺乏专业化分工往往湖导致效率的缺失。适用条件：经营规模大、治理工作复杂的企业。二、职能型组织结构优点：能够大大提升治理的专业化程度，有利于高层治理者集中操纵，爱护要紧职能部门的权威。缺点：要紧人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的和谐比较困难，同时容易造成多头指挥，使下属部门无所适丛，削弱责任制。适用条件：1，不确定性低的
10、稳固的战略环境2，各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术3，企业规模为小型或中等规模4，企业的目标集中与内部效率、技术事业化和产品 或服务的质量（三）事业部制组织结构优点：1，可使最高治理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。 2，事业部能够发挥主动性； 3，按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化协作； 4，有利于培训企业的全面治理人才缺点：1，各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的白费； 2，需要较多的治理人员，增加治理的行政费用； 3，各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，损害公司利益。适用条件：1，变化比较大而不确定性为中等或专门高的环境2，企业规
11、模专门大，往往是多元化公司3，各个事业部所采纳的技术大力程度比较高，甚至互不有关。4，公司重视对外作用、习惯性和顾客中意的目标（四）矩阵制组织结构优点：可不能因专门的临时任务而打乱了日常治理工作，只任命一个湖几个领导者就能够把任务专门好的完成，同时这种组织结构运用灵活，节约人力，便于组织各个部门之间的协作。缺点：存在多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向组织之间的冲突往往不可幸免，如此就大大降低了组织结构的稳固型，同时专门适用与经常有专门规划、生产任务的企业。（三）网络型组织结构1，网络型组织结构的层次（1）治理操纵中心（2）柔性的立体网络2，网络组织结构技术的特点：（1）整个
12、组织分为技术部门和非技术部门（2）网络中使技术、人力资源和财务等方面（3）网络组织的操纵是单向的责权益（4）具有更大的灵活性（5）有利于经营、和谐和合作、便于调动每位治理者的主动性，而且有高附加值的保证。真正实现了结构主义功能主义过程主义价值主义的转变第三节 战略实施的资源配置一、战略资源的关系1，资源对战略的保证作用2，战略促使资源的有效利用3，战略可促使资源的有效储备（1）战略推行的结果可附带产生新资源（2）这种新资源能够成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用二、阻碍资源有效配置的因素1，资源爱护机制2，个人价值偏好3，互惠的政治交易4，战略的不确定性三、企业战略资源的分配1，人力资源的
13、分配（1）为各个战略岗位配备治理人才和技术人才（2）为战略实施建立人才及技能的储备（3）在战略实施过程中，注意整体队伍的综合力量搭配和权衡2，资金的分配（1）零基预算（2）规划预算（3）比例预算（4）产品生命周期预算四、战略与资源的动态组合1现在战略应选择什么原因样的战略；2今后战略应该如何样（一）动态相辅成效1，物的动态相辅成效2，资金的动态相辅成效（二）动态相乘成效第四节 战略实施中的战略家一、企业家和企业战略家（一）内含相同（二）外延不同：对企业进展的观念不同，工作重点不同，知识结构要求不同，二者的素养不同二、企业战略家的素养与才能（一）企业战略家的素养1，思想素养2，政治素养3，技能素
14、养4，心理素养5，生理素养（二）企业战略家的才能1，战略思维2，组织用人3，操纵和谐4，应变创新三、企业战略家的培养1，观念上认同企业战略家对企业进展的重要性2，完善企业形状，是企业扎略家生存和进展的基础3，造就企业战略家4，把握科学的学习方法，勇于实践并在实践中总结体会第五节 习惯战略实施的企业文化一、企业文化与战略的关系1，一致2，潜在一致3，不专门和谐4，专门不一致二、企业文化的重建（一）企业文化重建是项系统工程，渐进式比激进式更易成功（二）按照新战略的要求选择适宜的企业文化类型1，权力导向型文化2，角色导向型文化3，任务导向型文化4，职员导向型文化（三）必须对物质层、制度层和精神层三个
15、结构层次的文化进行全面重建第六节 战略实施中核心能力的创建企业核心能力是企业竞争优势的根基一、技术创新（一）技术创新的特点1，不确定性 2，时滞性3，复杂性 3，积存性 5，不连续性（二）技术创新的方式1，组合创新 2，同步创新（三）技术创新的保证1，资金支持2，设置创意中心3，培养有助于技术创新的文化二、核心能力整合技术创新是核心能力的基础（一）核心能力整合的方式1，技术复合2，技术融合3，功能性组合（二）核心能力整合的要求1，识别已有的核心能力2，突破战略业务单位的限制第十章 战略操纵学习重点：1，战略操纵的层次与类型2，战略操纵的工程3，战略变革的治理学习难点：1，战略操纵的过程2，战略
16、变革的治理第一节 战略操纵的特点与原则一、战略失效与战略操纵战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态缘故（ 1）企业内部缺乏沟通（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间显现的较大缺口（4）用人不当，主观人员或作业人员不称职或玩忽职守（5）公司治理决策者错误，使战略目标本身存在严峻的缺陷或错误（6）企业外部环境显现了比较大的变化。战略失效分为早期失效、偶然失效和晚期失效。二、战略操纵层次与类型（一）战略操纵1，幸免型操纵2，跟踪型操纵3，开关型操纵4，后馈型操纵（二）作业操纵1，财务操纵 2，生产操纵3，销售规模操
17、纵 4，质量操纵5，成本操纵（三）战略操纵与作业操纵的区别：1，执行主体不同2，战略操纵具有开放性业务操纵具有封闭性3，操纵目标不同4，操纵目的不同三、战略操纵的特点1，渐进性2，交互性3，系统性四、战略操纵的原则1，确保目标原则 2，适度操纵原则3，适机空话子原则 4，优先操纵原则5，例外操纵原则 6，习惯性原则7，鼓舞性原则 8，信息反馈原则五、战略操纵的条件1，完整的企业经营战略规划2，健全的组织机构3，得力的领导者4，优良的企业文化第二节 战略操纵过程一、确定评判指标（一）公司经营业绩的评判指标1，投资收益率2，附加价值指标（附加价值，附加价值收益率）3，股东价值4，高层治理人员的评判
18、指标5，关键表现域指标获利能力；市场地位；生产率；产品领先人才开发；职工态度；社会责任长短期目标的平稳（二）事业部和职能单位经营业绩的评判指标二、评判环境变化三、评判实际成效形成差距的缘故：1，环境变化2，短期化行为3，目标移位四、战略调整或变革1，常规战略变化2，有限的战略变化3，完全的战略变化4，企业转向第三节 战略变革治理一、变革的力量分析1，市场的变化2，技术的变化3，环境的变化4，内部的变化二、确定战略变革的需要1，提早性变革2，反应性变革3，危机性变革三、判定分析咨询题四、战略变革的阻力分析（一）阻碍战略变革的惯性力量1，治理部门的偏好2，治理风格3，企业文化（二）对变革有意识的阻
19、力1，有些人反对变革的必要性及性质2，有些人读变革缺乏承担能力3，有些人出于个人利益或集团利益，也会人为地制造阻力。五、变革策略的选择1，选择变革策略的饿要紧因素（1）战略方案的变革幅度和时刻限制（2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度（3）实施变革阻力状况（￥）领导者能力2，组成变革治理方法的六个时期在变革中采纳参与治理的方法一样有六个时期组成（1）压力和觉醒时期（2）干预和重定方针时期（3）调查分析时期（4）干预和承诺时期（5）实验和探究时期（6）同意时期六、变革打算的实施1，变革打算的合适时机2，变革打算的合适范畴七、变革的评判和操纵1，获得用于衡量预期目标的数据2，确定整个变革期间改进的趋势（1）变革的最初情形（2）变革的规模进展（3）变革的连续时刻
