新创事业的营利模式.doc

新创事业的营利模式.doc

《新创事业的营利模式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新创事业的营利模式.doc（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

1、新创事业的营利模式貝斯育成集團 劉助博士 為了協助新創事業在一開始時就走上正確的方向，避免浪費資金和時間，我把營利模式的應用簡化成適合新創事業的創業家，使得新創事業家有個依循與根據，可以在大量投入資金與人力之前就能拿準方向，有了正確的方向，則事業的成功可能性就大大的提高了。企業能夠賺錢，有兩大因素，一是它創造了有用的價值，二是它能有效地符合經濟效益地把價值傳交給客戶使用，並完成交易。前面一個我們通常稱為研發與製造，後者我們稱之為管理與銷售。研發製造人員努力集中企業資源，創造價值，是企業的廚房，它必需做出好菜，客人才會上門。而管理銷售人員則努力推銷並把產品送到客戶手上，讓客戶享受到產品帶來的完整

2、價值。完成這兩項工作，利潤就接踵而來。至於股東的回報率，除了上兩項工作創造利潤之外，資金的組合也可以為股東創造更大的回報，這就是為了提高回報，利用金融市場上的游資，向銀行貸款，減輕股東的負擔。只要投資回報率遠大於銀行所要求的利息，那麼貸款就是一個合理的融資行為。新創事業大部分的工作都集中在產品的研發與製造，其目的就是製造出產品，但是要能獲利，產品本身必需符合市場需求。經過推銷之後產品可以進入市場，獲取利潤。所以新創事業在產品規劃方面，最重要的事包括以下幾點：客戶有那些需求尚未得到滿足，未滿足的需求如何轉換成可解的題目或問題，我的技術能解決此問題，提供滿足這個需求的答案、還有那些方案一樣可以解決

3、這個問題、而我的方案是眾多方案中最有經濟效益的一個。我的技術可以解決多少其他問題，滿足多少其他不同客戶群的需求，其中有那幾類客戶群，我的產品是最受歡迎的，最有經濟價值的，在這幾類客戶群當中，那個市場能讓我最快，最容易膁到現金的。創業者應該反覆思考以上這幾個問題，最終目的是達到一個有益的結論，那就是我的技術能解決一個實際有用的問題，而對此問題有需求的客戶群，認定我的產品是#1，而且營利模式簡明容易操作，能夠很快速地產生現金，讓我公司能夠很快地達到自給自足的地步。達到自足的地步之後，企業就是立於不敗之地，就可繼續由單點突破而繼續發展，這是企業發展的第一步。這一個過程是艱辛的，美國最成功的創業家，沃

4、爾瑪創辦人，華頓先生花了17年的時間做紮實的準備工作，才奠定了沃爾瑪成功的基礎。有了產品之後的第二步便是行銷，對於一個新創事業的行銷工作來說，實際單點突破是非常重要的，必需選準一個有清楚輪廓的客戶群市場單點切入以便突破，一旦能進入單一市場，則可依同心圓擴張策略，漸漸往外擴張，在每一步擴張的過程中都能以現在資源去完成80%的工作，因此僅需額外的20%資源便能擴張，這樣的擴張政策，有穩定性，有利潤可賺，企業能在穩定中成長。穩步成長是一個較好的擴張策略，大起大落是一條浪費資源的路徑。以下我們將詳述這兩點，循序漸進。第一部份：產品與價值新創事業要在已經存在的經濟活動秩序中，搶佔一席之地，必需帶來有益的

5、經濟價值，才能在已存在的秩序中被接受，然後溶入整體經濟的迴轉，並在合理的情況之下，獲得應有的報酬，這樣的報酬便是利潤。企業要被接受它創造的價值必需講究有用，各行業都創造的它們價值，滿足客戶不同的需求。企業財務報表中的毛利具體反應了企業創造價值的總和，毛利是產品售出價格總量減去產品原科、工資總量，因此企業創造價值的總和就是總毛利，要衡量一個企業，應將毛利當起點，銷貨總額只是一個流水帳，並不能代表企業創造的價值。譬如說企業把成品買回來放在商店，然後再零售賣給個別客戶，這種企業就叫做零售店，那麼它創造了什麼價值呢？它肯定創造了價值，否則它的售價就不可能高於進貨價格，客戶會以更高的價格買產品，就代表它

6、具有價值。一個商店為客戶創造價值也是客戶走進來買東西的理由，客戶有走進來買東西的原因，企業才有理由以高於進貨價的價格賣出產品。舉例來說，便利店現在已成為社區不可或缺的商店，它為社會人群提供了許多價值，包括，地點方便(很靠近住家) 、時間方便(24小時全天候) 、環境好(乾淨、衛生、燈光明亮、有冷氣) 、快速(買了東西，付帳容易快速，不用排隊) 、擺置一致(省掉很多時間去尋找所需要買的東西，因為每個店的擺置都一樣) 、品質保証(對連鍞店有信心，它的品質有較高的要求) 、附加服務多(可以順便繳付帳單、電費、水費、電話費等) ，由於便利店為客戶提供上面這許多價值，所以客戶願意以比超市商品高出30%的

7、價格去買這些東西，一瓶可樂在超市要7元台幣，而在便利店就需10元台幣，多出的3元就是付給便利店所提供的以上幾點價值。便利店除了提供給客戶價值之外，它也提供價值給供應商，供應商由於享受到由便利店所提供的價值，因此它對便利店的供貨價格就要比其他對象要低，便利店由於提供供應商許多價值，而使得進貨價格壓低，因為提供給消費者價值，產品出售價格便可以提高，因此就反應在售價與進貨價的差距上，售價與進貨價的差距就是一般會計財報所謂的毛利。結論是：毛利是企業創造價值的總和。便利店對供應商提供什麼價值呢？由於便利店是連鎖店，所以它提供了一個在統一超商最大量的銷售窗口，以統一超商全台3,300多家店來計算，每家店每

8、天人潮約有760人，則供應商的商品便有一個250萬人的市場，或者說每天250萬人走過你的商品，因此商機是無限的，另外的價值則是達到廣告效果，每天250萬人有機會看見你的產品，耳濡目染，漸漸由熟悉而產生品牌意識，等於為你做廣告。便利店對供應商另外一個價值是品質認証，由於便利商店採連鎖方式、量大、客戶多，因此品質保証是成功的一重要工作，必需做到品質高而且穩定，一般客戶都已經養成這樣的認知，即品質高而且穩定，所以便利店供貨的供應商就享有高品質的形象，對廠商拓展其他通路有著莫大的無形助益。供應商享受到(1)量大(2)廣告(3)品質認証等三大好處，所以給便利店的供貨價就要便宜多了，這就給便利店增加了它的

9、毛利。便利店替購買商品的客戶創造價值，所以售價高，它又替供應商創造價值，所以進貨價低，兩者的差距便是便利店創造價值的總和。創業者對一個新創事業能為客戶提供什麼價值，解決什麼問題，應該非常清楚地把它們紀錄下來，反覆思考、確認，才能正確的踏出第一步。(第二部分：客戶群的輪廓新創事業之所以能夠存在是因為它為一特定客戶群提供某些價值而受到肯定，客戶群願意為此付出價錢，使得新創事業能夠啟動。新創事業所創造的價值必需清晰明顯，才會對某一特定客戶群產生極大的吸引力，能對某一特定客戶群產生極大的吸引力，則便完成了第一步的企業生機，可以啟動整個企業。缺乏啟動企業的第一客戶群，則企業生存困難，尤其於新創企業往往把

10、資金燒光就再見了事。新創事業要清楚地描述客戶群的輪廓，換句話說，你的客戶是誰？他為什麼要買你企業所創造的價值？你企業創造的價值對他們的重要性如何，是像空氣一樣的重要嗎？還是像水，像食物對人體的重要，或者只是像勞力士表一樣，可有可無，有了也不錯？缺乏空氣對人是致命的，你的產品對客戶有那麼重要嗎？如果你的產品對客戶有如空氣對人一樣，那麼你企業的重點應該是研發與製造，風險投資家不是都在尋找這樣一類產品。產品對客戶的重要性，如果不是像空氣一樣重要，那麼是不是像水一樣重要，人類沒水還可以活幾天，超過幾天就不行了，你企業的產品如果像水一樣重要，那麼你只需做一點推銷工作，你就可以賺取豐厚的利潤。再次一點就是

11、食物，食物對人是一般性的重要，如果不吃食物，人還可以活四十多天，但最終還是要買的，如果加以推銷還是可以加快業務的成長，所以大部分的產品對客戶的重要性以此類居多。最後一種是Rolex，沒有也不會死，也不會傷，但有的話是更好，不是必需品，它的功能只是身份的代表，滿足一下虛榮心，向同儕炫耀一下滿足自己而已。我們要描述客戶群的輪廓，關鍵是要描述，盼你的產品有如需要呼吸一般的迫切的客戶群。電子錢包(或電子儲值車票)對於搭地鐵(捷運)的客戶群，重要性就非常高，手拿著電子卡一感應即可通過，比起要拿零錢到售票機排隊買票要容易得多，對於一個經常搭地鐵上下班的人群而言，電子儲值車票的重要性雖不如空氣，亦有如水一般

12、的重要，幾年前香港滙豐銀行發行電子錢包就沒有成功，主要是它的重要性並高，把技術發展成沒有迫切需要的應用，因此雖有大銀行當背景，還是徒勞無功。新創事業要描述客戶群，是要把那些對你產品渴望如水的客戶群準確地描述出來，是學生嗎？是專業攝影師？是1518歲的女孩子？是想學商業英語的經理嗎？諸如此類。有了準確的客戶群輪廓才能有效地討論企業所創造的價值。第三部分：要界定企業的價值鏈定位與業務定位我企業的核心能力使得我有機會創造某些價值，由於產品對客戶來說必需完整，才有可能完成交易，因此核心能力之外，尚需其他資源才能完全盡其功，讓客戶滿意，那麼除了你核心能力之外，你還需要其他資源才能構成完整的產品，你可以利

13、用外力，也可以全部自己做。在這個問題上你必需清楚界定你企業的業務範圍，把資源集中在這些重要問題上面，才會有競爭力。在這個問題上，必需要有取有捨，能夠按核心能力來取捨，才能有效利用資源，把資源做最有效的利用。舉例來說，牧場養牛可以生產牛奶，一個農人可以養得好牛，可以擠出很多牛奶，他只要把牛奶賣給品牌商像光泉、統一、 國農就行了，農民的核心能力就是養牛生奶，把符合品牌質量標準的牛奶供應給品牌商。然而經營一個品牌並非農夫的專長，經營牧場卻是，因此農夫的企業要成長，多養牛隻，肯定要比跑去經營品牌容易多了。在這裡農夫清楚地界定了他在整個產品鏈中的企業定位，那就是生產牛奶。在整體養牛業務中，農夫也可以再加

14、以細緻化，界定只養牛不會擴大到羊或其他動物，如此把企業單純化，可以省下很多時間再學習，把本業細緻化，細緻的企業才有競爭力。並且省去許多無效率的開支。因此在企業的經營管銷費用上面可以省下很多錢，提高企業的獲利能力。企業界定定位不清楚，容易浪費資源，對資源的使用沒有效率，投資的回報率自然會受影響。定位不清楚，創業家疲於奔命，每天忙的團團轉，一日下來，卻毫無結果。第四部分：市場與客戶有了產品，要把產品送到客戶手上，就需要一番功夫，那就是市場行銷與銷售渠道，也就是通路的問題。市場行銷與銷售通路主要是解決客戶知的問題與實際上交貨的問題。客戶知道了你產品的好處以及它們所提供的價值，客戶便興起了購買慾，想要

15、購買的時候，他必需有個方便而且有效率的方式去買到，才會完成交易。市場我們依企業成長順序，依序把市場分為Home Market，Friendly Market，Neighborhood Market及 General Market。四類市場，由內而外，由小而大，井井有序，成長的過程不可急躁。Home Market(HM)對產品的需求最迫切，因此也最關心，就像一個家庭一樣，父母親關切小孩是天經地義的事。HM的客戶有如疼愛自己小孩般地喜歡這個新產品，產品應以此為家當作基礎展開它的世界之旅。產品第二階段就是由HM進入FM(Friendly Market) ，友善的朋友市場，對一個產品還是很容易推銷的，

16、因此第二階段就是界定好朋友市場，在完成佔領HM之後便要緩緩進去FM，有如地鐵公司的電子車票，在地鐵客戶使用電子票形成習慣之後，便進軍巴士公司的巴士乘客巿場，他不但提供找零的價值，同時也提供鐵、汽連鎖的方便性。第三階段的市場是NM(Neighborhood Market)好鄰居市場，鄰居一般來說還是善意多，容易接受，地鐵車票在火車、巴士相繼使用電子車票之後，零售店的使用成為電子車票下一波要開闢的市場了，便利商店、小型藥店由於業務的關係，使用零錢的機會很多，因此也就變成第三級市場了。第四階段的市場便是General Market(GM)即是擴充到一般用戶，將來到飯店吃飯，325元的帳單可付300元

17、的紙鈔再加25元的零錢(以電子車票支付)，如果這個方式行得通，將來就沒有必要帶零錢了，企業尤其新創事業應該先尋找Home Market，充實HM再循序漸近發展FM、NM以及GM才是。第五階段是行銷通路行為產品出了工廠，企業就要運送到客戶手中，這中間就是物流的問題，物流將牽涉到人流、物流、金流、資訊流，營運的程序設計應設法解決整體流通的適用性，完整性以及效率性。通路中間所經過的節點都是客戶，依其性質分可分為利潤客戶、決定權客戶以及價值使用客戶，三者所著重的重點不同，但都是通路的一員，缺一不可，萬一有一個環節無利可圖、不積極，那麼整條供應鏈就會斷掉，而賣不出去。利潤客戶買你的產品並不是為了去使用它

18、，而是要轉賣以獲取利潤，所以名之為利潤客戶，他要求的是可賣出去、利潤率、存貨、風險、維修責任、以及付款條件，無非是要多賺一些錢，所以他們並不會太了解你的產品，只要能轉賣就行了，他更注重的是獲利的空間、資金的週轉等問題。決定權客戶為的是客戶願意來買他的產品，因此更加注重產品的適用性、功能的多少、整合的難易，由於他必需為最終客戶負責，所以他更關切產品的本身。最後一類客戶是使用者，他是使用技術價值的客戶，對於產品的直接功能提出最終評價的客戶。他一般來說受到最終端銷售員的影響最大，他關注的是產品對他的用處，以及他認為是否物有所值，企業應努力滿足三類客戶的不同需求。所以說通路是由以上三種客戶構成的，雖然

19、他們的行為要求不同，但都是對通路有否決權，所以在制訂行銷策略之時，必需以適當的資源投入來贏得它們的積極支持，除了終端客戶，還需要滿足利潤客戶與決定權客戶。結論：新創事業要知道企業所創造的價值，要有一部有效的行銷通路機器，把產品送到客戶手中，讓客戶滿意，初創事業比較注重價值的創造，但同時亦要規劃通路與行銷，謀定而後動，才不會浪費資源。才會成功，新創事業最忌”一廂情願” ，應先畫好藍圖才建造。如此，創業，幸哉！投資者也幸哉！企業界定定位不清楚，容易浪費資源，對資源的使用沒有效率，投資的回報率自然會受影響。定位不清楚，創業家疲於奔命，每天忙的團團轉，一日下來，卻毫無結果。創業成功六點原則 貝斯育成集

20、團 劉助博士 最近很多朋友要創業或者已經創業一段時間，對企業成功的道理感到迷惑跑來與我商量。談話結果對年輕人頗有助益，為了讓更多年輕創業者能分享創業成功須知，我將要點紀錄下來，協助要創業或經營企業的創業家走一條比較平坦的道路。 茲將六點原則陳述如下：(一) 公司必須創造有用的價值，對供應方與買方都有經濟利益 很多公司，創業者若單純以滿腔熱血，以最好的構思，最優良的技術去解決技術上的問題而研發出的產品或服務創出產品之後，”希望”有人要購買，這樣的產品，如果缺乏營利模式的驗證，一廂情願的作法，大部分都很難成功，甚至落得無疾而終。產品做出來之後，在市場上推不出去，即使有可能在初期得到一些狂熱消費者或

21、特殊客戶的喜愛，但長期下來，終究扺不過缺乏經濟性的本質，很難持續，沒有經濟功能的產品是推銷不出去的，推銷不出去投入的R&D便如泡沫般消失了，所以”拿著答案找問題”是很少有機會成功的。這個問題是創業者必需自我回答的最根本的問題。經營者應該從客戶的價值角度做為出發點，我的產品或服務到底提供什麼價值，必須弄明白，這些價值有用嗎？客戶是否願意以一定的價格來購買我的產品或服務。價值與產品的概念不同，市場對價值的需求是永遠的，而產品是傳遞價值的載具，產品是短暫的，是有階段性的。比如說人們餓了要吃東西才能飽，這個吃飽的需求是永遠存在的，因此製造食物滿足”吃飽”這個需求，永遠有生意可做。但是產品(食物)是會隨

22、著時代、環境、經濟條件而改變，產品的本身是短暫的，今天流行的食品，明天不見得流行，吃麵可以由生麵轉到生力麵，再轉到牛肉麵，產品一直在變化。又譬如經濟條件比較濟發逹的地方，則會要求蛋白質含量高一點的食品，肉類要多一點，於是以穀物去養雞養牛便成為經濟發達地區可行的生意了。再者，拍立得(Polaroid)所製造的立刻顯像照相機，它的主要功能是滿足消費者拍照立見的好奇心，它提供了一般傳統相機所無法提供的功能(價值)，因此一時之間賣得很好，但當數位相機出現之後，新的產品更能傳遞滿足好奇心的功能，不但立拍立見，同時亦可修改、刪除，提供了更多更有用的價值，於是拍立得便走入歷史。拍立得自始至終都以產品為中心，

23、沒有認識到客戶所要求的是產品所提供的價值。客戶要求立刻顯現照相的價值並未消失，拍立得的照相機依然能夠提供上述價值，但數位相機更能提供消費者所要求的價值功能，因此拍立得才失去了市場。拍立得被取代了。傳統雜貨給社區帶來方便，要買一些簡單家用物品，到雜貨店買方便很多，但7-11以更有系統的方式提供時間與地點的方便性，取代了傳統的雜貨店，因此傳統的雜貨店便逐漸被7-11取代了，社區人們對方便利店的需求是永久的，但提供的載具卻產生了變化(由傳統雜貨店變成7-11)。創業者或經營者應經常檢驗企業的價值，並藉以改善產品的推出。(二) 集中做一件事，集中資源把一件事先做好 每次我看到創業者的營運書計劃總是洋洋

24、灑灑厚厚一本，裡面的陳述有如博士論文一般，對一個初創事業，並不需要什麼偉大計劃書，應界定出價值而省去很多無謂的構思，應該專心只做一件事。把第一件產品或者服務做好，爭取快速傳遞價值給客戶的能力，讓客戶對你所提供的價值非常瞭解，並願意購買。 美國最成功的零售商，最成功的創業家華頓先生在創業初期，經營一家零售店經歷17年之久，才正式展開擴張的策略，他首先專心把零售店做好，專心把零售的知識搞清楚，把零售的主要價值界定好，這樣子他花了17年，從1945到1962年，他只專心於把一家零售店做好，這期間他悟出了一個大道理，那就是對普羅大眾而言，日常用品的購買決定因素只有一個那就是”價格”，有了低價的優點之後

25、，其他都容易解決，因此華頓的一生就專注做好低價的工作。由於他這樣集中精力只做一件事，才能把工作做得非常好，才能建立進入的門檻，後來的零售店便很難進入與之競爭了。因此在1962年他成立沃爾瑪零售店之後，很快地在1970年上市，然後就年年成長，年年獲利，建立了企業永遠成長，永遠獲利成長的紀錄。華頓先生深信只要提供給客戶有用的價值，便能生存與成長。他花了17年的時間做研發，把零售這個行業搞得一清二楚，完全掌握了零售業的Know-how與關鍵成功的因素，在此之後，才採取擴張策略，由於底子深厚，發展起來特別穩健而且快速。 UPS的創辦人也是如此，起初創辦人以腳踏車在美國西岸西雅圖傳送信件，專注為客戶傳遞

26、信件的工作，而且只做這麼一件事，把送信件的工作做到最好。然後由送信件，到包裹，由本地而向外地擴充，循序漸進，才能穩定成長，今天它已是橫跨全球的快遞公司。 微軟的蓋茲也是如此，他集中精力寫軟體，字軟體的價值定位成”讓硬體有用”，專精做這麼一件事，每天如此，寫了那麼多軟體，只為使硬體有用。 創業者宜把自己的工作定位清楚，然後專注精力把那一件事做好，切不可分散精神企圖做偉大人物。 (三) 界 定客戶群，並且把客戶群輪廓描述清楚 大部分創業者都三心兩意，這個市場也要，那個市場也要不知取捨，結果資源分散，沒有一個市場做得好，創業者應該把要服務的客戶認識清楚，把客戶群的輪廓用最簡單的語言描述出來，並且能夠

27、清晰地說出那些客戶不在此範圍之內，換句話說，應該能夠正面列表，也要負面列表。把客戶的屬性正確定位描述。 例如7-11便利店的客戶是誰呢？由於它所提供的價值是給社區人士在購買東西時方便，在時間上與地區上都方便，因此它的客戶就是社區的普通市民，社區的朋友為社區服務的方便店，而”普通市民”的隱藏意義便是日常生活需要做的事，不論是買牛奶、麵包、日用品、牙膏牙刷都是社區普通市民日常生活所需，因此7-11的客戶群便可以非常清楚地加以描述，他們是位在商店四週的居民，平日需要買一些日用品或小食品，而7-11就定位為滿足社區居民的平常生活所需，它的工作就是給社區居民生活上的方便，這”方便”兩個字就是7-11提供

28、給”社區居民”的價值，定位好”社區居民”，它就需要開很多小店，於”社區”兩個字，它就會在大馬路兩邊開店，因為大馬路把”社區”分開了，在服務方面，它要提供”方便”所以發展出代收帳單等自然衍生的價值出來。所以它日後的發展，如收繳帳單等等也都是由此引伸而來的，有些創業家所做的是產品沒有7-11那麼複雜，但仍然要清晰定位客戶群，有些人是設計產品然後OEM賣給下游廠商，這一類的公司所要服務的客戶是下游廠商，並非使用產品的消費者，因此，它所提供的價值是要滿足下游廠商成功的需求，並非直接針對消費者，其中差異不可不察，這種誤解在台灣最為普遍。許多創業者對此不了解，因此錯用了資源，結果可能因成本太高而虧損倒閉。

29、(四)資源必需完整，若不完整就必需重新定位，務必要在價值鏈中能夠遞交完整產品 有創業者，能夠在LCD的設計上面改善技術使產品的生產成本大大降低，這位創業者很想創業，欲以技術取勝，享受優良技術的經濟成果，但是要把LCD的技術產生經濟價值就必需有實驗室，有工廠有業務，才能實現這個優越技術的好處，因此這位創業者的資源顯然並不完整，無法遞交完整的產品，就好像開餐館缺大廚，開理容院缺理髮師一樣，有核心能力，有構思，但缺乏資源不足以成事業，。如果發現資源不完整，不要再繼續做夢，以為有一天會有資源從天上掉來，一廂情願，不切實際。資源不完整就要儘早放棄這個構想，轉而將技術往可以獨立完整事業的方向思考。 微軟的

30、蓋茲對這一點體會深刻，他起初為IBM寫DOS的時候有感於他的產品並不完整，無法獨立成就事業，因為DOS必須與BIOS互相配合才有用。而BIOS卻掌握在IBM的手上，所以微軟必須事事仰賴IBM才能變成完整的產品，蓋茲瞭解這件事的嚴重性，軟體硬體必然要分家，而分家之後軟體公司才能自立，才能發展。所以蓋茲便與Phoenix合作，編寫Phoenix BIOS提供微軟產品的獨立性，Phoenix BIOS出現之後不但軟硬體分了家，微軟的資源才算完整，不必仰賴IBM的BIOS，同時微軟的DOS也能成為完整的產品，因而提供微軟一個成長發展的空間。創業者最大危機應是資源的不完整。(五) 以最快速度取得現金再做

31、第二步，切不可寄望別人的投資 創業必須體認到現金的稀少與可貴，必須以最少的資金爭取現金收入來維持公司的運轉，向來成功的創業家都是如此，公司開張之後第一件事便是尋求以最快的速度爭取現金收入。蓋茲在1977年，便以21,000美元把BASIC賣給Apple以便爭取現金養活公司，然後又以75,000元美買入西雅圖電腦公司，爭取CP/M的現金流量，這都是以現金養活公司為第一要務的策略，自身必先立於不敗之地才能成功，切切不可等著別人來投資。創業者擁有某些知識與技術，這個技術通常可以應用到很多方面，有的應用領域很快就會得到現金，有的領域卻需等得很久才能有現金收入，對於一個創業者來講，應先選擇能在最短時間內

32、創造現金的領域先做。因此在創業計劃的構思中，必需先考慮那件事先做可以爭取現金收入，而先做有現金的工作，不可好高鶩遠，感情用事，錯做有趣但不會產生現金的工作。(六) 就是創業必需有熱誠，嗜工作如命才會成功。 創業的早期是艱辛的，寂寞的，是飽受奚落的，如果沒有熱誠是幹不下去的，主要是因為事物的發展本來就是這個樣子，從零到有的的過程是漫長而且崎嶇，投資者或者同事有時會喪失信心而垮台。道理是這樣的，事物的成長是幾何級數，而人的直覺卻是線性的，因此在不同量度的成長階段便產生了人對自然事物的扭曲式理解，創業者應有此認識才能正確面對，才能做出正確的決定。例如企業成長由0.01到0.1與由1到10是需要一樣的

33、時間與努力，然而由0.01到0.1是默默無聞的，因此雖有很大的成就，也不易被人察覺而得到肯定，缺乏週遭的肯定，有的創業者便會喪失信心而沮喪。甚至可能失敗。但是由1到10便會獲得很多掌聲喝采，事實上由0.01到0.1與1到10是一樣的成就，由1到10可以享受到喝采，而0.01到0.1便沒有。由1到10可以得到喝采，有時也會誤導創業者誇大成功的程度，矇蔽了創業者的眼睛，而犯下錯誤，有時可能不可回天。創業者要有熱誠才能度過由0.01到0.1的寂寞歲月，要有智慧才能度過1到10的神化假象與陷阱。才能有堅定的信心帶領同事度過難關。 以上六點是創業切身的問題，必需深入理解，並自覺，才能得到平坦大道創業成功

34、，可惜的是成功之道不可言，創業者要領會其中道理只有靠實踐慢慢領會，由粗理，細理，微理，進而學到玄理和妙理，進入妙理的階段，便能運用自如，然而玄理猶可言詞表達，妙理卻不可言，只能透過實踐去意會了。創業實踐貝斯育成集團 劉 助博士/ 董事長 創業法則已定，謀既定，則付之實行。對法則信之後，就解了，解則行，行則證，證則悟，對法則悟通了，就能應變，有應變能力，就具有創業的條件。反之若對法則不悟，即倉促創業，則其成功皆寄望於偶然。若成功是偶然的，失敗則是必然的。所謂創業，即由無生有，由理念產生具體行動，以至于成功。 理念的形成：創業即把自己的能力，針對市場需求提供某類價值，符合市場需求，因而建立一個企業

35、以最高效率的方式，把價值送達用戶手中，收取回報，由於整個過程符合經濟原則，所以能夠獲利。由理念到獲利，不斷地循環，就是企業的功能，而創業則是建立這種永續的，可複製的企業行為。 天生之，地養之，人成之。依天時而成立企業，按資源而運轉，之所以成功，乃因天時適時地上資源適中之故也。 選擇創業的地盤範圍，關係到企業未來的成敗，地盤的大小必需合乎資源的比例。圈地為王，所圈的地必需止于至善，恰到好處，它由三點約束著：1. 最擅長的工作（即長）2. 最喜愛的工作（即樂）3. 能快速獲利的（即利）在三個條件之下的交界點，就是創業的地盤，此即道之所在，太極生兩儀，兩儀即陰陽，當創業者把創意具體落實之後，它必然產

36、生陰陽兩面的效果，陽者，工作有了方向，陰者，缺陷太多，萬事起頭難，需要勤奮、耐心、信心。需要物有本末，事有終紿，大小事分出本末，循序漸進，才會有成果。”欲取天下者，常以無事，及其有事，又不足以取天下矣”。意謂著，以最簡易，最小的資源創業，如果本末不分，猶若前後不分，為學日益，化易為難，化簡為繁，則不足以取天下矣。是故，必須為道日損，損之又提，近于無為，無為而無不為，則事可成。 將理念透過上述三點，圈地止于至善，轉而形成地盤的陳述，陳述之後地盤清楚，則止而后有定，地盤既定，則定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。能得就是得利之謂。( 地盤：地盤，勢也，運用大環境之勢而定，兵無常勢，水無

37、常形，因此制定地盤即應以勢為用，以資源為能在當前環境之下，相對於經濟環境，訂立最佳地盤，這個地盤符合實際，既可行，又可獲利。凡事豫則立，不豫則廢，對於地盤的選擇，預備功課必需做足才能不廢。故善戰者，求之于勢，不責于人。 圈地為”王”，意義即是在圈住的地盤之內，創業家依照三項原則所確立的核心事業而發展，在此地盤之內我乃王也，王最大，在我最大的基礎上與同業競爭，以逸待勞，自然事半功倍。 地盤的選擇依三大條件，確定之後，依資源的多少，決定事業的方向和量度，以數學公式說明這一階段的計算，設定資源為C2，那麼企業的總能量就受到資源總能量C2的約束亦即X2Y2. C2.公式I其中（X,Y）為企業運作的變數

38、，可變通之地也（為了簡單起見，將變數簡化為兩個，事實上，所有創業家，可操作的變數不會超過3個）在上述資源總量的約束下，創業家應該尋求最大的成就，成就是以下式表達成就XY.公式II公式I與II的條件之下，當XYC/2時，成就最大，所以資源的安排應以此為思考方向。再準確一點地說，X與Y並不完全相等重要，在實際計算時，Xax Yby，才是真實反應資源總量限制的公式，亦即（ax）2（by）2C2 .公式III尋求 （ax）2（by）2C2 .成就XY 的極大化。 故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。創業者針對自身核心能力依當前經濟形勢而圈地為王，經濟形勢則有利率，GDP的成長率，基本物質的價格，

39、國民消費指數等，依勢而為，則可事半功倍。君子居易以俟命，小人行險以徼倖。 孫子兵法：道、天、地、將、法，既欲創業，道先行，地盤先定，有地盤才有運作模式，然地盤重也，重為輕根，靜為躁君，輕則失根，躁則失君，地盤既是重點，則必需加以經營，才能發揮它的穩定作用，亦即依道紮根，既深且厚，才可為輕根，深耕你的地盤，一棵樹上面樹葉所能覆蓋的面由地底下根所據展的面積決定。重的意義在于謀定而后動，不輕意更改計劃，循序漸進，不驕不躁。 運作：定了地盤即是邊界條件，已受約定，握此邊界條件可以定出操作細節，即SOP是也，SOP的訂立，有幾個條件： 1. 它是一個不斷改進的過程，因此任何SOP都有其生命週期，它只負有

40、階段性任務，它的改善也依粗、細、微、玄、妙，五個層次，逐漸稔熟以取得最高效率。2. 它是一個簡化的過程，由粗、細、微、玄、妙的途徑，對該SOP的演練更加熟悉，由難入易，因繁而簡，簡化之後才能深入掌握它的真實意義，當創業家完成一個簡易化的階段，則此簡易法已為商場中不是秘密的武器時，必需透過深入達到玄妙境界。才能建立起有競爭力的門檻。不會受到複製的威脅。這是因為即已達到妙境，妙不可言，辭有盡，理無窮，難以傳授，其他同業競爭者必定難以竟其功，雖抄襲，必不相像。3. 運作必需數量化：易經言：理、象、數、通、變，既欲知理，乃需以象推理，依理行事，則事易，然而欲意以象知理，必需以數表象，才能有所據，有所據

41、則不懼，不懼則安，安而后能慮，安者重也。4. 運作要Routine化，要可複製。各個行業都具有它的行業特性，制定企業計劃書時，知其特性，就能夠解放出生產力。做一件事，亦有其道，尋求該做事之道是該負責人的任務，他亦該遵循粗、細、微、玄、妙的過程，深入研究，務必到達妙無可言的境界，尋找妙境，必會經過一番搜尋的工程，詩言：眾裡尋它千百度，驀然回首，那人郤在燈火欄柵處。亦即很簡單的方法，就在你身邊，想來想去，做來做去，原來最好的方法，本來的直覺就已經思考過了，當初即可應用如此。然而，好的方法，雖早經直覺發覺，卻仍需尋它千百度才能認識，經歷這個認識過程，才能確定這是好的方法，不經千百度，僅由初次直覺取得

42、的知識是膚淺的想法，經過千百度的提煉出來的想法才是真諦，兩者形似而意異，尋它千百度的過程正是粗、細、微、玄、妙的旅程。 5. 創業的目標是階梯式的創業家天賦智慧，又聰明，又肯幹，傲視天下無敵不摧，雄心壯志，將欲取天下而為王。即使如此，懷胎仍需十月，嬰孩仍需經過一個成長的過程，才能成人，快不得，急不得。創業有如生小孩，有一定速度的成長過程，急不得，也慢不得，揠苗不能助長，壓苗也不能停止它的成長，四時行焉，萬物育焉，天之道也。企業由無到有，由0而1，其運行與生物成長之道，一也，眾生芸芸，復歸其根，歸根曰靜，創業即入世，宇宙萬物即為勢，依勢而行，必須依其當時狀況，決定當時最好的步驟，猶如微積分數學中

43、的微分，dx/dt所描述一般，dx/dt（x），當時的變化計劃是以當時的狀況決定的，下一步的行為由前面兩步所決定的，F-數列中的 XnXn-1Xn-2亦即代表此意，跳躍式的思維則嚴重偏離了此道，離道則不道矣，不道亦不可成。階梯的大小，由前一段階梯的大小所約束，明基併西門子，階梯高過頭，未卜先知，3年前即可預知今日的結局，蓋因其Xn並不是由Xn-1與Xn-2得來的，它是晴天霹靂，愚公移山，人定勝天之作，事實是愚公移不了山，也不該移山，人定不勝天，也不必勝天，人應知天，樂天，同天，與天一同，君不聞天地不仁，以萬物為芻狗，天地並不仁慈，也不會不仁慈，它只依道行事，天災人禍是必然，當它發生時，萬物都成

44、芻狗。創業的目標是依今天之勢所定。.創業的資源：事業有四類，依固定資產，依組織，依知識，依錢而致富，依固定資產有如大樓管理員，資產乃投資者所有，此類事業的創業者其實是物業管理者，或物業的知識管理者，創業者可獲取一份較高的工資與努力做事的獎金罷了，台灣半導體公司的經理層，角色是管理一個龐大機器系統，它所應得的報酬 與物業管理員並無兩樣。然而台灣半導體公司創業者獲取的利益卻大部分由 政府政策負擔與投資者對此原則不明時導致的階段性錯誤的結果。所謂電子新貴正是不明時代的暫時性產物，即所謂運氣也可賺錢。創業者應知道這類創業的時代已過，將不再有此類機會，猶如樂透，再中難矣。第二類是因組織管理能力而賺錢，這

45、是創業的後階，創業初人少事多，事必躬親，鮮少組織管理可言，其二三事乃個人動手之作也。唯一剩下的乃依其知識賺錢，以此為起點，將來可能走入任何一點，創業家初期之能夠由無生有，道理是創業家本身知識的創造能力，並由此引 伸出創造組織，取得固定資產或金錢的能力，創業家的Algorithm就是 雙手與知識，別無其他。創業家具有知識、能力、人生態度的優勢力，具有成功的特質，易於 吸引本質投機表面投資人相對的錯誤期待，欲以投資為名，分享部分利益。創業家應認知事物的成功應以已有的基礎，以本再生，生之又生，不合道的資源有害，本身再生資源有益，若無邏輯理由捨正道，兩求取無謂的外來投資，無益捨有益就有害，危矣。資源的

46、分配如前節所言，成就XY，則其 C/2如何分配知矣。7. 創業家要有耐心，如果一年增長30%而由1開始，則大約3年才能成長一倍，到達100倍則需約20年，不到100，榮耀人不見，創業家心中何等寂寞，何得衣錦返鄉，欲驕其同儕卻如此遙遠。於是躁了，然重為輕根，靜為躁君，輕則失根，躁則失君，而，利，藏于靜，失於躁，創業家失道而躁，則事業危矣，蓋靜則守利，躁則失道，失道則隨機，隨機則失商機，失商機者必失其利，欲速則不達。創業家不可不深思，依道而行，又重又靜，治大國如烹小鮮，深沉厚重，則名利至矣。耐住寂寞，細細耕耘亦是道也。8. 經濟原則經濟原則之一：入大於出每天的收入必須比花費多，如此則居於主動，不受

47、制於外在的變化，創業是人與環境互動，互爭的行為，環境如敵，善戰者求於勢，不責於人，創業者依環境變化而變化，堅守入大於出的原則，不責於人，事豫則立，入大於出；正已而不求於人，則無怨，上不怨天，下不尤人，故君子居易以俟命，小人行險以徼倖。入大於出，才有條件居易以俟命。入不敷出，則成小人行險以徼幸 。 敗矣。經濟原則之二：資金回報大於銀行利息創業資金分兩類，其道一也，皆是錢的投入，創業用第一筆錢開始，創業家就已投入金融活動，故金融知識不可少，至少應該知道資金回報率，如何計算。到某個時間點，可以一段時間計算，而利潤回收則亦有一段時間，若以 xi代表在i時間點投入的資金 而 ti代表該資金到結算點的時間

48、以及 rn 代表事業收入 tn 代表收入的時間點到結算的時間9.創業要計算風險，除去風險。除去風險，要築安全網，事業要建立無風險機制，因資源的總能量有限，以有限戰無限必敗，若以有限戰有限則依道而行處於有限之內，避險機制成矣。大而無外，小而無內，大既無外，必是有內，意即有限之意，尋求資源回報率大於利息率，即已築起防線了，成長若偏道則易觸電，觸電則毀。以現金的存款簿為題言之，存款簿應維持在一定的程度，保證不觸電，其要有：(1) 貸款：貸款的利息必需是在營業所得的一半之內，即使利率在高峰，也不可超出一半。然此非易算，蓋因禍不單行，福無雙至，當利率升高，景氣不好時，正是業務，過寒冬之際，所得降低，利率升高是同時到來，利息必需控制在安