生管部生管的职责和工作流程样本.docx
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生管部生管的职责和工作流程样本
生管部生管职责和工作流程:
按照生产流程来说普通有如下几种职责:
1、根据订单筹划制定生产筹划
2、根据生产筹划指定物料需求筹划
3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完毕进度。
PMC工作职责﹕
PMC代表ProductMaterialControl缩写形式,意思为生产及物料控制。
普通它分为两个某些:
PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。
重要职能是生产筹划与生产进度控制。
MC:
物料控制(俗称物控),重要职能是物料筹划、请购、物料调度、物料控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
●产能分析重要针对哪几种方面?
产能分析重要针对如下几种方面:
1、做何种机型以及此机型制造流程。
2、制程中使用机器设备(设备负荷能力)。
3、产品总原则时间,每个制程原则时间(人力负荷能力)。
4、材料准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要场合大小(场地负荷能力)。
●生产排期应注意什幺原则?
生产筹划排程安排应注意如下原则:
1、交货期先后原则:
交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则:
客户有重点客户,普通客户之分,越重点客户,其排程应越受到注重。
如有公司依照销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先待遇,B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则:
各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线生产速度应相似,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,浮现停线待料事件。
4、工艺流程原则:
工序越多产品,制造时间愈长,应重点予以关注。
●PMC管理做得差,容易导致什幺现象?
PMC筹划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易导致如下现象:
1、经常性停工待料:
由于生产无筹划或物料无筹划,导致物料进度经常跟不上,以致经常性停工待料
2、生产上顿饱来一顿饥:
由于经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间局限性,只有加班加点赶货,成果有时饿死,有时撑死。
3、物料筹划不准或物料控制不良,半成品或原材料不能衔接上,该来不来,不该来一大堆,导致货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4、生产筹划表仅起形式上作用,生产筹划与实际生产脱节,筹划是一套,生产又是一套,生产筹划主线不起作用,徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产筹划机动性不强,生产筹划变更频繁,紧急订单一多,生产筹划执行就成了泡影。
6、筹划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,减少公司名誉。
7、生产经常紊乱,品质跟着失控,导致经常性返工,经常返工又影响生产筹划执行,导致恶性循环。
生管也就是生产管理简称
productioncontrol
对公司生产系统设立和运营各项管理工作总称。
又称生产控制。
其内容涉及:
①生产组织工作。
即选取厂址,布置工厂,组织生产线,实行劳动定额和劳动组织,设立生产管理系统等。
②生产筹划工作。
即编制生产筹划、生产技术准备筹划和生产作业筹划等。
③生产控制工作。
即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理任务有:
通过生产组织工作,按照公司目的规定,设立技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件容许生产系统;通过生产筹划工作,制定生产系统优化运营方案;通过生产控制工作,及时有效地调节公司生产过程内外各种关系,使生产系统运营符合既定生产筹划规定,实现预期生产品种、质量、产量、出产期限和生产成本目的。
生产管理目就在于,做到投入少、产出多,获得最佳经济效益。
重要体当前:
组织下属并指引其完毕公司生产筹划,实现公司生产目的。
详细体当前:
1,规划并完毕组织生产目的;
2,协调生产管理团队工作;
3,指引完毕生产线组装工艺,并进行产品调试;
4,主持编写工艺文献;
5,主持制定产品使用阐明文档;
6,与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。
生管职责:
1、根据销售筹划制定生产筹划
2、根据生产筹划指定物料需求筹划
3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完毕进度。
生管工作内容:
1、规划并完毕组织生产目的;
2、协调生产管理团队工作;
3、指引完毕生产线组装工艺,并进行产品调试;
4、主持编写工艺文献;
5、主持制定产品使用阐明文档;
6、与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。
生管工作流程:
季筹划:
业务提供长期Forecast约(6个月),其精确度为50%,入排程展开各制令上线日期,物料需求计算3个月以上交期长之物料,虽说业务提供之Forecast不准,但仍比由采购预估来得准,季筹划排定后可提供:
产能长期预估,将来瓶颈之设备及需求,业务接单之饱和度。
月筹划:
确认订单或筹划性订单,其精确度为80%,入排程后截取一种月内,计算所需之中交期材料。
月筹划可提供:
业务之当月出货筹划,生产部门加班筹划,委外加工商之产能筹划。
周筹划:
已确认订单,其精确度为90-100%,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有先前之长中期物料筹划,在周筹划时之缺料状况可大幅减少。
周筹划可提供:
生产线该周生产筹划,采购跟催筹划,模具生产设备维护筹划,仓库供料筹划。
插单/模仿:
“插单”功能所需提供之信息。
1、与否能符合此订单客户规定之交货日,若不能则是何时?
2、显示此插单将影响原先已筹划生产之订单及差别,以供业务主管决定与否插单,而非生管决定。
3、插单也许为未拟定订单,插单筹划打印后需能还原至原生产筹划,此称为“插单模仿”。
生管也就是生产管理简称
productioncontrol
对公司生产系统设立和运营各项管理工作总称。
又称生产控制。
其内容涉及:
①生产组织工作。
即选取厂址,布置工厂,组织生产线,实行劳动定额和劳动组织,设立生产管理系统等。
②生产筹划工作。
即编制生产筹划、生产技术准备筹划和生产作业筹划等。
③生产控制工作。
即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理任务有:
通过生产组织工作,按照公司目的规定,设立技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件容许生产系统;通过生产筹划工作,制定生产系统优化运营方案;通过生产控制工作,及时有效地调节公司生产过程内外各种关系,使生产系统运营符合既定生产筹划规定,实现预期生产品种、质量、产量、出产期限和生产成本目的。
生产管理目就在于,做到投入少、产出多,获得最佳经济效益。
重要体当前:
组织下属并指引其完毕公司生产筹划,实现公司生产目的。
详细体当前:
1,规划并完毕组织生产目的;
2,协调生产管理团队工作;
3,指引完毕生产线组装工艺,并进行产品调试;
4,主持编写工艺文献;
5,主持制定产品使用阐明文档;
6,与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。
生管职责:
1、根据销售筹划制定生产筹划
2、根据生产筹划指定物料需求筹划
3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完毕进度。
生管工作内容:
1、规划并完毕组织生产目的;
2、协调生产管理团队工作;
3、指引完毕生产线组装工艺,并进行产品调试;
4、主持编写工艺文献;
5、主持制定产品使用阐明文档;
6、与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。
生管工作流程:
季筹划:
业务提供长期Forecast约(6个月),其精确度为50%,入排程展开各制令上线日期,物料需求计算3个月以上交期长之物料,虽说业务提供之Forecast不准,但仍比由采购预估来得准,季筹划排定后可提供:
产能长期预估,将来瓶颈之设备及需求,业务接单之饱和度。
月筹划:
确认订单或筹划性订单,其精确度为80%,入排程后截取一种月内,计算所需之中交期材料。
月筹划可提供:
业务之当月出货筹划,生产部门加班筹划,委外加工商之产能筹划。
周筹划:
已确认订单,其精确度为90-100%,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有先前之长中期物料筹划,在周筹划时之缺料状况可大幅减少。
周筹划可提供:
生产线该周生产筹划,采购跟催筹划,模具生产设备维护筹划,仓库供料筹划。
插单/模仿:
“插单”功能所需提供之信息。
1、与否能符合此订单客户规定之交货日,若不能则是何时?
2、显示此插单将影响原先已筹划生产之订单及差别,以供业务主管决定与否插单,而非生管决定。
3、插单也许为未拟定订单,插单筹划打印后需能还原至原生产筹划,此称为“插单模仿”。
如何做好生管
制造业管理每天面对很大厂房,诸多机器,诸多人员,诸多物料,诸多订单,诸多异常,为了出货,就必要开诸多会议,同样问题每次重复浮现,处在如此状况,很难理出个头绪,如何将复杂制造业管理单纯化,减少开会次数,准时出货,减少库存成本,提高产能,和生管有很大关系。
对已导入ERP之制造业依然有两种不正常状况:
一、业务询问生产部门何时可出货,询问采购材料何时到,但成果是问任何一种部门皆无法得到必定答案。
二、业务插单时就算生管将新订单排入,但对于其他订单也许受到影响却不容易对的掌握。
如果分析影响出货部门应有“业务”“生管”“生产”“物管”等四个部门,也就是参加产销会议重要部门,业务负责接单,生产负责制造,物管负责材料供应,生管则负责承办业务订单,规划生产和物管之工作。
换句话说接单到出货影响因素:
生产(产能)和物管(物料)若皆由生管规划控制,生产和物管依筹划执行且回报,不自行决定生产那些订单和采购那些材料,在制造业管理上就一定可以单纯化,由于只需管好生管少数人员即可,比需管理好所有物管和生产人员要容易多。
库存过多或缺料:
常听制造业说“咱们问题在库存过多和缺料,排程不是问题”,材料太早买进就是库存过多,太晚则是缺料,两者有一种共通点,就是计算机未提供材料使用时间(生产上线时间),也就是无法达到JIT,若ERP系统具有“产能”,排出生产上线日期,则采购单上之材料交货日期依生产上线日计算,可避免库存过多及缺料。
产能和物料何者先考虑:
生管接到业务订单决定出货日期考虑因素为“产能”和“物料”,产能=制程,物料=材料,制程不见得需用到材料,材料则必要有制程。
至于先买材料后排程,或先排程后买材料问题,可以一种简朴例子来阐明。
假设将飞机视为产能,飞机上供应之餐点为材料,应先买大量餐点才排班机时刻表,或先排班机时刻表,再依时刻表决定餐点交货数量和日期?
若此前者之方式,因飞机(产能)是有限,则将导致餐点过多(即库存过多)之现象,后者则明显可以避免此问题,使剩余餐点减少(即减少库存)。
因而先排程后再展开物料需求,则材料进料日依上线日计算,可有效减少库存,达到JIT,并减少缺料状况。
先考虑“产能”排出生产筹划不需额外付费,但是先考虑“物料”下采购单也许要付出许多库存积压成本。
生产/物料筹划:
制造业在“多”“杂”
“快”“变”环境下,若能有筹划性运作,对问题解决可有较充裕时间,各部门运作依筹划能获取较高之协调性,同步可符合PDCA原则,提供下列方式参照:
季筹划:
业务提供长期Forecast约(6个月),其精确度为50%,入排程展开各制令上线日期,物料需求计算3个月以上交期长之物料,虽说业务提供之Forecast不准,但仍比由采购预估来得准,季筹划排定后可提供:
产能长期预估,将来瓶颈之设备及需求,业务接单之饱和度。
月筹划:
确认订单或筹划性订单,其精确度为80%,入排程后截取一种月内,计算所需之中交期材料。
月筹划可提供:
业务之当月出货筹划,生产部门加班筹划,委外加工商之产能筹划。
周筹划:
已确认订单,其精确度为90-100%,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有先前之长中期物料筹划,在周筹划时之缺料状况可大幅减少。
周筹划可提供:
生产线该周生产筹划,采购跟催筹划,模具生产设备维护筹划,仓库供料筹划。
插单/模仿:
“插单”功能所需提供之信息,一、与否能符合此订单客户规定之交货日,若不能则是何时?
二、显示此插单将影响原先已筹划生产之订单及差别,以供业务主管决定与否插单,而非生管决定。
三、插单也许为未拟定订单,插单筹划打印后需能还原至原生产筹划,此称为“插单模仿”。
易于掌控之界面(甘特图):
生管需掌控信息含-订单,制令,交货日期,开工日期,进料日期,生产数,完毕数,预测/实际…等,以文字和数字表达,无法及时显示管制重点。
透过“甘特图”及彩色图形显示各种运作状况,可使复杂之资料一目了然。
交叉模仿:
指是“产能模仿”和“物料模仿”之互相模仿,使“产能”和“物料”同步配合,以符合客户订单之交货日期。
产能模仿先以客户但愿之交货日期排出生产筹划,考虑是既有生产设备,工作时间,各制程工时…等有限产能因素。
物料模仿则以指定日期范畴展出生产筹划,依各制程上线时间,考虑所需物料之厂商交货前置,请购前置,进料检查前置。
若材料进料日无法配合生产上线日,则物料模仿传回来不及之进料日,排程模仿视状况依进料日重排,以符合“产能”,”物料“及交货日期。
以上为已含“生管”功能之制造业ERP系统,将复杂产能和物料运作所有纳入计算机系统,可提供各种异常状况之迅速模仿,使制造业之各部门藉由计算机信息采用必要对策,防止问题发生,因而可以掌控生管便能掌控全厂
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