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员工激励的变革方案
员工激励的变革方案
员工激励的变革方案
针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。
特制定本激励方案。
本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则。
一、目标激励
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:
应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。
对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。
效果分析:
1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。
2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。
效果分析:
1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。
从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。
(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。
效果分析:
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。
2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。
(一定要总经理亲自签发,否则效果不明显)
效果分析:
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资,在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。
每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资,依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析:
工龄工资便于员工长期在公司工作,以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
五、企业文化激励
制定人本的企业文化。
通过培训的形式告知员工工作是为自己的,有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。
公司看重的不是学历、性别等其他因数。
任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。
把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析:
不同与其他还没有企业文化激励的企业,会是一种比较特别的方式。
六、绩效激励
目前还无法执行,待绩效考核体系建立以后再予以执行。
七、负激励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工,结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。
效果分析:
1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一起执行。
员工薪酬激励方案2016-08-3013:
31|#2楼
篇一:
员工薪酬激励方案
好的销售激励政策,不仅可以提高员工的工作效率,而且可以减少企业的综合成本,提升企业效益。
商场如战场,销售队伍犹如企业占领市场的先头部队,他们的战斗力直接影响着战役的胜败。
激励是发挥战斗力的催化剂,是鼓舞战斗士气的关键。
然而,多数企业管理人员,并不真正了解自己的销售队伍,也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍,面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。
下面笔者以真实客户案例为背景,介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。
直销模式下的激励政策
1.企业介绍
a公司是一家经营地产信息的中介服务公司,该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验,全国销售团队近万人。
公司销售网点遍布全国,客户销售模式为典型的直销模式,公司向销售人员提供丰富的房源信息,销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。
2.销售工作特点
工作时间自由,单独行动较多。
工作业绩可时时进行监控,销售工作难度小,销售人员流动性强。
3.销售人员特点
4.销售人员需求分析
初级销售人员,他们处于职业发展的探索期,刚开始从事销售工作,工作热情高,但缺乏销售技能和专业知识。
他们通常期望生活具有最基本的保障,同时希望通过自己的努力获得更多的激励。
高级销售人员,他们处于职业发展的维持期,有3至5年的工作经验,工作热情达到顶峰,并能够相对保持,有时也会有所下降。
他们的生活基本物质条件已经满足,他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升,从事管理工作,另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。
5.薪酬激励方案
分析了a公司的业务特征和销售人员需求,我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。
“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。
以租赁业务为例,刚入职的销售人员,公司要求按照薪酬方案一执行。
初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。
详见表1。
(注:
文中涉及薪酬方面的数据均为举例,不代表真实数据,无参考性)
在薪酬激励方面,销售人员拥有激励方案的选择权。
同时,公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。
正常经济环境下,销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标,将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。
6.辅助激励方案
初级销售人员,公司提供每周一次的销售业务培训,销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中,由资深销售人员给予工作的帮助,使他们较快地具有独立工作的能力。
高级销售人员,是公司的中坚力量。
公司帮助他们减轻工作压力,提供更多的晋升机会,提供高水平专业或管理培训,在保持原有薪酬福利水平下,适当考虑长期激励。
渠道销售模式下的激励政策
1.企业介绍
b公司是一家中日合资整车制造企业。
企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展,同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。
2.销售工作特点
全国各地开设销售办事处,主要销售管理人员由总部派出,销售业务人员基本本地化。
销售人员的工作主要以办事处为中心,开拓及维护周边汽车经销商网络,培训、协助经销商销售人员达成销售任务。
销售工作具有明显的团队性,公司下达销售任务均以办事处为单位。
3.销售人员特点
超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验,司龄超过10年。
多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员,他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍,汽车专业知识扎实。
多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历,但管理实践经验丰富,具有很强的沟通、协调能力。
4.销售人员需求分析
办事处主任:
他们是公司的元老,拥有丰富的工作经验,物质回报也达到了较好的程度,希望获得更多的退出回报。
他们常年派驻到异地工作,很少与家人团聚,期望更多假期或总部办公时间。
业务员:
他们具有5年左右的销售工作经验,能够较独立地完成渠道销售工作。
但他们对经济回报期望也逐步升高,他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较,有时心理会有很大落差,他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。
5.薪酬激励方案
销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。
办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式,将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。
办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。
业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。
业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。
6.薪酬激励方案的优点
(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状,加入其他因素的考核,将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上,每季度向总部述职,接受管理培训;
(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制,多销多得,当月多销当月多得;
(3)引入利润指标(因素),引导销售人员对高利润产品的销售;
(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值),引导销售人员销售公司着力推广的产品;
(5)提高超额奖励门槛,并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩,既便于公司控制成本实现承诺,又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。
混合销售模式下的激励政策
1.企业介绍
c公司是一家创立于日本的跨国企业,是在日本成立的第一家通信设备企业。
120多年以来,c公司已经从在日本最早生产电话机,发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、atm机等产品和解决方案的著名企业。
目前,c企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务,为多种领域提供优质产品与解决方案。
2.销售工作特点
c公司产品在市场上已进入行业三甲,每年的销售额增长速度平缓。
销售模式以渠道销售为主,大客户直销方式为辅。
凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务,c公司在选择代理商方面,拥有较多的主动权。
大客户主要集中在各省、市税务部门,大型集团企业等。
3.销售人员特点
c公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业,掌握英语和日语两门外语,在it外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。
不到30人的销售队伍,完成年度170万台产品的销售。
平均每人掌握近百家一、二级销售代理商,是典型的精英销售。
5.销售人员需求分析
每个销售人员不仅是一位超强的销售人员,在某种意义上讲,他们为客户量身定制价值创造的模式,向客户传递一种成功理念。
他们不以销售人员自居,追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。
他们希望成为业界的传道士,引领行业服务标准。
6.薪酬激励方案
c公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可,这两个因素是达成销售的关键成功因素。
c公司的销售团队整体素质较高,具有高度的销售能动性。
因行业特性,销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。
这里讲的形式销售是公司库存减少,但产品并未完成终端客户的销售。
在大客户营销中同样存在这样的问题,如政府采购,采购部门是省税务部门,而使用方是地级税务部门,达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。
因此核算实际销售的周期往往较长,以年度计算。
具体办法:
销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例,划分销售等级。
每年销售人员根据业绩达成情况,动态定级。
销售人员薪酬=固定工资+年度奖金,年度奖金的发放办法详见表2。
综上,我们对三种销售人员的激励模式做以下总结,见表3。
要提醒管理者的是,虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性,但通常来说,激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同,不可盲目效仿。
篇二:
员工薪酬激励方案
根据失效原因的分析可知,薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。
因此,企业的管理者需要创造某些特定的条件,消除那些产生反作用的条件和因素,以使得员工对自己的工作动力最大化。
具体的方案如下:
弱化薪酬与任务的联系
在企业中,当金钱被过分强调时,它就成了“做此就能得彼”的附加条件,从而成为了控制员工行为的工具,使得员工失去了动力,妨碍员工获得效率、质量和内在动因。
因此,为了改变这种局面,企业的管理者转变对薪酬的做法,分离薪酬和工作任务,改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。
当管理者对员工支付薪酬时,首先,依据慷慨而公正的原则,尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次,采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬,以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
转变绩效评估的目的'
从管理的角度看,当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时,只能被评级、打分或者批评所充斥时,其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。
因此,企业在进行绩效评估时,更多地强调改进工作,而不是评价员工绩效的优劣。
为了确保实现改进的绩效评估目的,需要做以下几点工作:
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作,而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通,把它看成一个交换想法、提出问题的机会,而不是由管理者对员工做出一系列的批评。
通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因,并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。
根据对员工主动性的分析可知,善待员工能够调动员工的积极性,这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。
因此,为了激发员工的工作原动力,管理者应该为员工创造良好的工作环境。
(1)强化工作关系的协作性。
运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用,也更能为自己的工作感到激动。
因此,管理者需要促进员工在工作上的合作性。
首先,需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。
其次,强化本部门内部的协作性。
第三,公司要建立跨部门合作的跨职能联系,弱化团队之间的竞争性。
(2)增加工作内容的趣味性。
即使工作场所拥有具有启发性的管理方式,但是员工对自己的工作内容不感兴趣,他们就不会有工作积极性。
懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。
因此为了使得员工能够全身心投入工作之中,就必须为他们提供一份有兴趣的工作。
首先,通过改变工作的设计方式,重新设计工作,以降低工作的乏味和繁冗程度。
其次,通过管理者向员工强调工作的重要性,不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐,更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的,它不仅能给团队带来贡献,而且还能够满足顾客的需求。
第三,管理者不仅要激励员工去取得成绩,更要为员工提供成功的机会。
这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨,从而提升员工的工作积极性。
第四,根据按人配置的原则,为员工分派工作。
为了使得员工能够从事有兴趣的工作,不仅要从员工能力和经历的角度来考虑,更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位,并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。
(3)确保员工的工作自主性。
奖励措施会剥夺员工的工作自主性,而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。
因此,管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。
第一、给员工们自己做决定的机会。
允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。
员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。
鼓励员工自己寻找解决问题的方法。
企业要想最终做大做强,必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!
第二、提倡采取参与式管理。
管理者允许员工参与企业管理,是员工产生主人翁责任感,从而激励员工发挥自己的积极性;提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督;鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理,当管理者遇到问题时,动员员工一起寻找解决之道;主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。
篇三:
员工薪酬激励方案
根据货币支付的形式,可以把薪酬分为两大部分:
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资,包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;
一部分则体现为间接货币报酬的形式,间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。
你问员工们是什么让工作变得有吸引力,名列第一的因素通常不是钱,而是上级对他们工作的赞赏和认同。
经过咨询多方人事专家,业主及一些勇敢的低薪者,我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。
1、取消当月优秀职员评选活动
这项活动意义不大。
如果评选权在管理者手中,职工们不明真-相,会认为那是政治活动,因而丧失兴趣。
若是以工作成绩为基础,成绩突出者总是那几个;若轮流获奖,那更不会激起什么干劲儿了,因为机会是均等的。
但是若能想办法让客户给职工――一些额外奖励,效果就大大不同了,比如一位客户存了一大堆促销用的帽子,你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶,这将会使员工觉得他的工作有附加值。
当别人问他,嘿,你在某某公司的工作怎么样?
他会说,工资很低,但有时会发些东西。
2、口头表扬不可忽视
对于利益高于一切的人来说,口头表扬可能是只听楼梯响,没见人上来,但对于追求上进的员工来说,它却意味着鼓励。
口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
3、保持肯定的态度
4、留心身体语言
皱眉头、瞪眼睛、指东划西,而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲,而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊,其结果无疑会引起敌对情绪,合作便举步维艰。
5、管理者无需事必躬亲
一位低薪员工说:
老板有次对我说,‘这些都需在下午之前装进盒子,打上标签,装进货箱后运到车库,等你做完了,还有些别的事需要你帮忙。
‘然后就走开了。
这让我感觉自己是程序中重要的一环,老板相信我能做好,我由此得到鼓励,要证明自己能做好,不让他失望。
6、不要总一本正经
管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度,也能缔造公司内部健康、和-谐的气氛,使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
篇四:
员工薪酬激励方案
长期激励方案
采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益,似乎可以解决问题,但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益,还需要长期的利益保障。
这就是我们常提到的期权制,以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力,如前面所提到的那家证券公司。
另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。
不管什么原因,如果某一群体的刺激性收入增加了,都会带来员工之间报酬的相对调整。
有时候,这种报酬相对性的重视程度会非常大,导致某些人在报酬上产生不平衡心理,并导致对这种变革的抵制。
在随后要对激励方案所作的任何调整上,也会产生争议。
对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的,因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业,不当的安排将会给企业带来危险。
如xx年由尼克・李森引起的高达8.6亿英镑的损失,导致了巴林银行的倒闭,其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。
事实上,同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比,如果采用长期激励方案,这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力,才能实现业绩目标。
团队激励方案
绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。
然而,对与团队激励方案有关的一些具体问题,也需要人们加以考虑,如果团队不超过8人到12人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。
如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案,目前的甲a俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。
如果采用了对整个机构范围的激励方案,个人的努力与回报之间的关系将会非常小,以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。
个人收入可能随总产出平行变动,这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。
员工会觉得,不管工作努力不努力,他们的收入都是非常接近的。
他们也会感到,除了自己的努力之外,甚至自己与同事的努力之外,还存在很多因素可能影响到总产出,比如说工作流程和技术变革等。
这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。
企业员工激励机制全套方案2016-08-3015:
46|#3楼
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。
建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。
在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
一、员工的基本需要
激励来源于需要。
作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。
物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。
实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。
人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。
因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。
二、激励的基本方式
一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
(一)成就激励
近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往――权力欲望――成就欲望等三个不同的层次。
在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。
成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。
成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(二)能力激励
在满足人的需求时,不可能每一个层次的需求都全部得到满足,只要满足其部分需要,作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。
因此,企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力,从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。
比如,培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式,通过培训,可以提高员工实际目标的能力,为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。
目前,在许多大公司中,培训已成为一种正式奖励,以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。
又如,工作内容激励。
企业经营应采取灵活的派工方式,让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作,通过这种方式安排的工作,不仅可以大大提高工作效率,而且会产生很好的激励作用,但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长,并具备良好的工作掌握能力,只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。
(三)环境激励
倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要,包括员工对工作环境的需求。
环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。
满足员工的环境方面的需求,一是政策环境与企业文化激励。
公司的政策环境与企业文化息息相关,企业应力求建立一种重视人力资源,把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”,最大限度地发挥员工的潜力,调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围,并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。
二是客观环境激励。
员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。
为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。
(四)物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式,它主要包括薪酬、福利待遇等方面,是一种基本的激励手段。
物质激励决定着员工基本需要的满足程度,并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。
因此,企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。
以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用,因而成
效并不显著,很多企业已经摒弃了这些作法,取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。
如:
现金期权制的激励,这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础,承诺经营者在指标达成后给以一定方
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